"Stap uit de tredmolen"

(Bron:  Stichting Nieuw Leiderschap,  door Robert Mulders)

 

 

U vindt uzelf een people manager, maar uw medewerkers zien dat heel anders. Wat te doen? Nog een cursusje interpersoonlijke vaardigheden er tegenaan?
Het bestuur van de Stichting Nieuw Leiderschap ziet meer heil in voorlichting en wederzijds begrip.

 

Een rondetafelgesprek.
De directiekamer van Harry Starren lijkt eerder een boekenwinkeltje dan een serieuze werkplek. Het werkblad van zijn bureau is nauwelijks zichtbaar onder de stapels managementboeken. Mintzberg, Collins, Kaplan: Starren kent zijn klassiekers. We zitten midden in een verhuizing, zegt zijn secretaresse die zich verontschuldigt voor de rommel. De vergadertafel bij het raam, met uitzicht over de Noordzee, is gelukkig vrij van papieren kennis. We zijn vanochtend te gast in Noordwijk bij Managementcentrum De Baak. Op het programma staat een rondetafelgesprek met bestuursleden van de kersverse Stichting Nieuw Leiderschap. Een club prominente Nederlanders die onder voorzitterschap van Herman Wijffels de aanval opent op u raadt het al oud leiderschap.

 

Vanaf homepagina.....

 

Zoals het nu gaat, kan het immers niet langer. Binnen de muren van onze bedrijven en organisaties waart veel leidingleed rond. En, zo blijkt uit de leiderschapsenquete die de Stichting liet uitvoeren, even veel medewerkerleed. Wessel Ganzevoort, die ooit aan het roer stond bij KPMG, weet het zeker: er is iets fundamenteel mis met hoe onze bedrijven zijn georganiseerd. Er is een fictie van rationaliteit in de meeste organisaties. Het klassieke sturen op resultaten overheerst, ondanks alle EQ-cursussen die er tegenaan zijn gegooid. Veel managers denken dat ze betrokken en bevlogen leiders zijn, terwijl hun medewerkers aangeven daar nauwelijks iets van te merken. Er gaapt een groot gat tussen managers en de vertwijfelde medewerkers die ze op hun carrièrepad achterlaten. Dat moet anders, vinden ze bij de Stichting.

Om te beginnen: wat is er mis met oud leiderschap?

Ganzevoort: "Zoals wel uit dit onderzoek blijkt, kweek je er ontevreden medewerkers mee. Heel veel mensen weten intuïtief dat er iets niet goed zit in de manier waarop hun organisatie geleid wordt. Ik hoor die verhalen dagelijks. Neem een directeur die een nieuw strategisch plan presenteert in de kantine. Na tien minuten zit het merendeel van de mensen in de zaal glazig voor zich uit te kijken. Ze krijgen jargon over zich heen, een stroom kwartaalcijfers. De fictie van rationaliteit overheerst. In leiderschapstrainingen zouden we aspirant leiders de vraag moeten stellen: who would want to be led by you? Dat gebeurt nu niet."
De Vries: Ik kom als consultant veel leidinggevenden tegen die niet in staat zijn om hun medewerkers productief in te zetten. De juiste mensen zitten niet altijd op de juiste plek. Hoe gaat dat dan? Een vriendje van mij is net benoemd tot commissaris bij een investeringsbedrijf Van HAL. Want ja, iemand moest commissaris worden. Aardige vent, kan goed rekenen ook. Maar hij moet nu managers gaan beoordelen op hun manier van leiding geven. Terwijl hij zelf nog nooit leiding heeft gegeven en geen flauw benul heeft hoe mensen in elkaar zitten. Dat is oud leiderschap."

Hoe komt het dat managers denken dat ze goed bezig zijn, terwijl ondergeschikten daar veel negatiever over oordelen?
Starren: "Dat leidinggevenden positiever over zichzelf oordelen dan ondergeschikten is niets nieuws. Die discrepantie is de werkelijkheid in alle menselijke relaties, of je het nou over huwelijken hebt of vriendschappen. Hoe jij mij ziet is heel anders dan hoe ik mezelf zie. Dat is ook geen dramatische zaak. Wat nieuw is, is dat de nieuwe generatie ondergeschikten hele andere verwachtingen heeft van managers. De eisen die we stellen aan leiderschap zijn veranderd. Het moet zachter, thema's als zingeving, ruimte geven voor persoonlijke ontwikkeling zijn ineens belangrijk. Terwijl de oude organisatiemodellen daar geen ruimte voor bieden. Zingeving? Doe je maar in je vrije tijd.

En omgaan met emoties deed er nooit toe, want een vakman werd geacht die buiten de deur te houden."

Emoties verstoren toch de efficiency?
Ganzevoort:"En jij denkt dat als je het er maar niet over hebt er dan geen probleem meer is? Als ik 's ochtends een vergadering open, vraag ik eerst wat een ieder van huis mee neemt. Als een collega dan zegt dat ie zo'n knallende ruzie met zijn vrouw heeft gehad, begrijp ik beter waarom hij zo'n slap verhaal houdt bij zijn presentatie. Het gangbare idee is nu dat ondergeschikten een resource zijn, of een instrumentarium waarmee een leider het zou moeten doen. Getting things done through people en al die onzin. We zouden er eens mee op moeten houden om in onze businessmodellen ongeloof, wantrouwen en affectie tussen mensen structureel te negeren."

Waarom doen we dat?
Ganzevoort: "Omdat we het met het oude model verdomd goed gedaan hebben. We genieten nog steeds van de industriële, naoorlogse welvaart. We hebben die lekkere auto voor de deur, dankzij de voortschrijdende wetenschap is dit gebouw toch maar mooi waterdicht. De manier waarop onze bedrijven draaien is kortom een winning formula. Daar stap je niet zonder meer vanaf. Ineens moeten managers met emoties omgaan en talent stimuleren. Waarom zouden ze? Dat soort zachtere aspecten van leiderschap zijn maar heel beperkt ontwerpbaar".
De Vries: "Bovendien faciliteert het heersende systeem niet om 'soft' gedrag te vertonen. Ga er maar aan staan als middenmanager. Dan haal je het budget niet op tijd, je loopt targets mis. De gemiddelde organisatie is redelijk terroristisch georganiseerd."
Ganzevoort: "En die oude systemen zijn buitengewoon weerbarstig. Die hele riedel van 'duidelijke structuren', 'heldere doelstellingen' en 'afrekenen op output' willen we maar al te graag in stand houden."

Je kunt managers er toch niet de schuld van geven dat hun bedrijven bedenkelijk in elkaar steken? Een manager wil gewoon carrière maken. Je wordt geacht mee te doen met de dominante cultuur.
Ganzevoort: "Dat vraag ik me dus af. Ik had gisteren een gesprek met directeuren uit de verzekeringsbranche. We hadden het erover hoe je de beste mensen in een team verzamelt. Precies zoals Jim Collins dat voorschrijft. Je weet wel: met zijn first who, then what. Zeggen zij dus: wij zoeken dwarsdenkers, diversiteit. Hun grootste zorg was dat ze klonen van zichzelf zouden aanstellen. Ik viel achterover van verbazing. Men wéét het wel. Er í­s beweging. Maar je hebt gelijk, over de hele linie wordt conformisme nog steeds beloond."
De Vries: "Het is niet sexy om over te praten. Niet zoals een mooi investeringsvoorstel dat wel is. Want dan scoor je. Als ik vertel dat ik een goede dag heb gehad omdat ik een medewerker die ziek thuis zit heb opgezocht, zijn mijn vrienden in de kroeg al afgehaakt."
Ganzevoort: (lachend) "Want dan ben je geen vent."

Ondanks al dat gepraat over kenniswerkers is oud gedrag kennelijk moeilijk af te leren.
Starren: "De verleiding om je organisatie in te richten volgens principes uit het industriële tijdperk is immens. Je ziet het zelfs in kennisintensieve sectoren waar je dat helemaal niet verwacht. De grote accountantsbedrijven bijvoorbeeld, zijn klonen geworden van de cliënten die ze bedienen. Met dezelfde hiërarchische structuren. Geen voedingsbodem voor creativiteit of vernieuwing."
Ganzevoort: "Outsourcen is sowieso meestal een verkeerde beslissing. Het callcenter gaat de deur uit, een service level agreement eroverheen en klaar is kees. Terwijl het callcenter juist een afdeling is waar je hoort wat er bij je klanten leeft, wat er in de markt gebeurt. Over ons callcenter maken we ons niet meer druk, zegt het management dan. Dat ligt toch extern. Nee, zeg ik dan. Als het om nieuw leiderschap gaat hoort ook het callcenter bij je personeel. Je klantencontact regel je niet met een slaaf, vriend."
 

Er is veel geschreven over de nieuwe werknemer. Die is mondiger, beter opgeleid. Moet die ook anders aangestuurd worden?
Ganzevoort: "Professionals, zeg maar de vaklui, hebben een aantal specifieke behoeften. Die hebben behoefte aan autonomie, die willen voortdurend hun werk heruitvinden. Ze willen experimenteren, ze praten de klant niet naar de mond maar gaan hun eigen weg. Die mensen zijn de motor achter creativiteit. Het probleem in de meeste organisaties is dat er daarnaast ook nog een traditionele machinecomponent in zit. Bij de belastingdienst bijvoorbeeld heb je een gigantische afdeling Verwerking, zelfs al is er heel veel geautomatiseerd. Zo'n klassieke component bepaalt hoe de tent als geheel geleid wordt. Daar hebben we één type leiderschap voor bedacht dat haaks staat op hoe professionals willen worden aangestuurd."
Starren: "Die automatiseringsgolf is op zichzelf wel een reden om over te stappen op nieuw leiderschap. Een fabriek waar vroeger 400 man werkten en nu nog maar 12, moet anders worden aangestuurd. Want we hebben het dan over een kapitaalintensieve omgeving, met een relatief lage arbeidsintensiviteit. De overgebleven arbeid is niet langer transactioneel, maar transformeel. We zijn steeds meer bezig met werk dat mijn vader geen werk zou noemen. Steeds vaker vragen we niet iemand voor de functie, maar vragen we jou, als individu. We zoeken individuen die totaal Mensch zijn, geen apen die maar één trucje kennen."

Als er zo weinig goed leiderschap is, moeten we dan misschien onze managers strenger selecteren?
Ganzevoort: "Niet strenger, maar beter. Beter dan we tot nu toe gedaan hebben. Of iemand rijbewijs B heeft, of scheikunde heeft gedaan is wel interessant, maar als het op leiderschap aankomt meestal niet. Ik denk dat hoe langer hoe meer bedrijven managers zullen aantrekken op potentie, naast competentie. Een goed managementteam samenstellen is de belangrijkste efficiencyslag die een bedrijf kan maken. En het scheelt de samenleving miljarden en miljarden euro's aan controlemechanismen, overbodige procedures, zinloze systemen."
De Vries: "Wie heeft ook al weer de balanced score card geïntroduceerd? Met een beetje geluk een consultant. Een inkoper die leest daarover, en denkt: dat is sexy. Moet ik ook hebben, want dat doet de concurrent ook. Vervolgens gaat de lokale p&o-medewerker er mee aan de slag. En dat is toevallig dat meisje van 23 dat net een hbo-personeelsopleiding heeft afgemaakt. Heeft nog nooit iemand aangestuurd, werkt parttime want haar worklife balance is belangrijk. Die gaat managers voorschrijven hoe ze moeten managen. Beetje cynisch verhaal, maar zo gáát het."

Je kunt ook zeggen: we schaffen de targets af. Managers krijgen dan meer vrijheid om een goed en menselijk leider te zijn.
Ganzevoort: "Daar is inderdaad iets voor te zeggen. Want door beloningen te koppelen aan gehaalde targets suboptimaliseer je een organisatie. Lijnmanagers sjoemelen met budgetprognoses om maar een zo hoog mogelijke bonus binnen te slepen. Ik heb in elk geval in mijn hele leven zonder targets niet minder hard gelopen dan mét targets. Ik ging gewoon voor vol, misschien wel meer."

Dus managers zijn niet met geld te motiveren?
Ganzevoort: "Ik roep altijd: bij garnalen pellen is er inderdaad een lineair verband tussen de hoogte van de beloning en het aantal gepelde garnalen. Onderzoek toont aan dat er bij topbestuurders sprake is van een omgekeerd verband. Incentivesystemen met optieregelingen dragen niét bij aan het bedrijfsresultaat."
 

Nieuw leiderschap is toch geen virus dat zomaar overspringt?
Starren: "Je kunt in deze business niet gaan rukken aan een plant en zeggen dat hij over twee maanden zó hoog moet staan. Het moet gaan leven."
Ganzevoort: "De kracht van het verhaal is groot, hoor. We hebben het over de kleren van de keizer. Iemand moet managers vertellen dat er een alternatief is voor die tredmolen van het oude leidinggeven waar ze al jaren in rondsjokken."
Wessel Ganzevoort (1946)
Studeerde bedrijfskunde, economie en gedragswetenschappen. In 1970 trad hij in dienst bij KPMG, waar hij opklom tot directievoorzitter Nederland, voorzitter van KPMG Consulting Europe en vice-voorzitter van de wereldwijde organisatie. Tegenwoordig is hij hoogleraar Organisatiedynamiek en -innovatie aan de Universiteit van Amsterdam en bekleedt hij een aantal voorzitterschappen en lidmaatschappen van raden van commissarissen. Zijn werkterreinen zijn strategie, leiderschap, topstructuur en organisatieontwerp vanuit een humaan perspectief.
 

Harry Starren (1955)
studeerde geschiedenis in Utrecht, politicologie en bestuurskunde in Amsterdam. Hij was onder andere werkzaam als universitair docent, als directeur van een onderzoeks- en adviesbureau en hij was directeur van het PAO Bedrijfs- en Bestuurswetenschappen te Utrecht. Sinds eind jaren negentig is Starren algemeen directeur van de Baak Management Centrum VNO-NCW. Daarnaast is hij trainer, docent en adviseur. Starren was presentator van het tv-programma Grootmeesters in Management. Hij schreef twee boeken, waaronder De 21 geboden van modern leiderschap.
Alex de Vries (1968)
is als bedrijfseconoom betrokken bij organisatieveranderingen in verschillende branches. Hij werkte enige tijd voor Star Consultants. Ziet zichzelf liever als 'realisator' dan adviseur of consultant. Heeft zich gespecialiseerd op het gebied van gedragsverandering van leidinggevenden. "Organisaties verbeteren betekent voor mij de voorwaarden creëren die medewerkers in staat stellen om datgene te doen waar zij goed in zijn. Dit kan op verschillende manieren, het gedrag van leidinggevenden is echter altijd een kritische succesfactor."

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

De Bewustzijnsfabriek is a registered trademark

Copyright De Bewustzijnsfabriek -Alle rechten voorbehouden- voorwaarden