Persoonlijk Leiderschap in organisaties
Wil je gelijk of geluk?
Persoonlijk Leiderschap & Communicatie als alternatieve veiligheidskundige strategie?
Door: Drs Peter C.M. Henneveld
Als je geconfronteerd wordt met een probleem, denk dan goed na.
Als er een oplossing is, dan heeft het geen zin je zorgen te maken. Is er geen oplossing dan heeft het geen zin je zorgen te maken.
(Dalai Lama)
1. Inleiding
Demmingcirkels enzo…
Ik heb nooit goed begrepen waar dat startpunt in die Demmingcirkel (plan, do ,check, act) nou precies zit….
Mijn dagelijkse werkelijkheid kon ik er niet in ‘plaatsen’ Er waren verbeteracties die halverwege waren of in de inventarisatiefase. Andere actiepunten leken wel in alle fasen tegelijk te zitten. En de verschillen in cultuur en managementstijl binnen het bedrijf waar ik toendertijd voor werkte waren groot. Locatie Friesland en Limburg leken bijna andere bedrijven…
Hoezo ‘centraal’ Arbobeleid maken en “neuzen dezelfde kant op krijgen”?
Tijdens mijn studie Bedrijfskunde (Hoofdvak Veranderkunde) aan de Erasmus Universiteit
kwam ik in andere ‘organisatiewerelden’ met geheel nieuwe en interessante ziens-
Als adviseur later leidinggevende heb ik als persoon een ‘leerschool’ doorlopen die me overtuigd heeft van de waarde en belang van persoonlijke ontwikkeling. Draagvlak ontstaat niet alleen maar op inhoudsniveau. Het leren samenwerken met ‘andersdenkenden’ was soms lastig maar leerzaam. Ik ontdekte dat mijn eigen visie, motivatie en communicatie bepalend waren om aanbevelingen ‘tot leven te brengen’.
Vraagstelling
In deze paper worden twee organisatieperspectieven: structuur-
De vraag die ik stel is of de structuurbenadering het antwoord kan geven op de huidige
uitdagingen, vraagstukken die gaan over veiligheidsgedrag,-
Het lijkt steeds meer te gaan om de kernvragen:
hoe kan ik het veiligheidsniveau op orde houden in een veranderende, dynamische wereld die eist dat organisaties(mensen) steeds flexibeler worden?
en
wat betekent het voor de toekomst als we vanuit het perspectief: gedrag, communicatie, persoonlijk leiderschap kijken naar het werkveld van veiligheidskundigen? Kunnen we tot nieuwe inzichten en werkwijzen komen?
“De praktijk blijkt moeilijker dan de boeken mij doen geloven. En de theorie lijkt
vast te lopen in steeds ingewikkelder modellen en abstracties. Het lijkt alsof we
met zijn allen een weg hebben, ingeslagen, die steeds zichtbaarder wordt als een
doodlopende weg. Maar denkt iedereen er zo over? En kunnen we niet door er op een
andere manier mee om te gaan, of er op een andere manier naar te kijken tot inzichten
komen die ons helpen bij het oplossen van de vraagstukken waar we mee worstelen.
Vraagstukken die wat mij betreft gaan over het hier en nu en de praktijk. En niet
over allerlei grote en ingewikkelde vraagstukken waar de meeste managementboeken
in grossieren. Vraagstukken die inmiddels zover van de praktijk staan dat velen van
ons er niets meer mee kunnen. Wat te denken van: middle-
Weet u nog waar het over gaat of waar te beginnen?”
(Het dekunstrueren van kennismanagement, proefschrift M. van Oorschot,
M. Hoogerhuis, 2000).
2. Kijken naar organiseren
Een organisatie kun je zien als een ‘winkel’ met drie vertrekken die tegelijkertijd in elkaar aanwezig zijn.
De ‘voorkant’ is de ‘etalage’. Dit zijn de fysieke kenmerken, formele plaatjes, het organogram, structuur en de formele kant.
De ‘achterkant’ zijn de mensen met hun (ir)rationele gedrag, intenties, emoties, overtuigingen, politiek, macht, verhoudingen etc.
De ‘onderkant’ (‘kelder’) zijn de diepere normen, waarden en patronen. Datgene wat
mensen bezielt. Hier zit de ‘zijns’-
Mensen vertonen contextueel gedrag vanuit (onbewuste) overtuigingen, drijfveren, behoeftes en belangen. Je ontdekt hier persoonlijke verhalen van mensen die je kunnen ontroeren, inspireren, prikkelen etc.
“Voorkant”:
Persoonlijk Leiderschap, Formele autoriteit, Functioneel-
1840-
“Achterkant”
Ontwikkelen-
-
Traditioneel organiseren 1950-
“Onderkant”
Informele hiërarchie Persoonlijk Leiderschap, Individuele bewustwording, Business Spiritualiteit, Bezieling &
Verlangen, Krachtenvelden, patronen, Synchroniciteit, Waardegestuurd, Zingeving.
Traditioneel organiseren en met een mensgerichte benadering 1980-
positioneel organiseren, Sociaal Constructivisme, Traditioneel organiseren, met een mensgerichte en spirituele
Benadering.
2.1 De ‘voorkant’ van organiseren
Het structuurperspectief
… Over de man die om de tien seconden in zijn handen klapt.
Als iemand hem naar de reden vraagt voor dit merkwaardige
gedrag geeft hij als verklaring: ‘Dat is om de olifanten weg te jagen.’
‘Olifanten, maar er zijn hier toch helemaal geen olifanten?’
Waarop hij zegt: ‘nou, zie je wel dat het werkt!’
( P. Watzlawick)
Er bestaan vele interpretaties van datgene wat je een ‘organisatie’ noemt.
Dominant is de redenatie dat een organisatie is ingericht om doelen te behalen en dat structuur datgene is waarop mensen in een organisatie worden gestuurd (Kuipers & Van Amelsfoort, 1994). Door structuur te veranderen, zou cultuur, gedrag van en in een organisatie eveneens mee veranderen.
Dit traditionele inzicht over organiseren is gericht op de beheersing van werkprocessen en gedrag van medewerkers. Er is een groot vertrouwen in rationaliteit, hiërarchie en techniek.
Door standaardisering wordt gestreefd problemen hanteerbaar te maken. Denken, doen
worden gescheiden en inhoud wordt ‘losgekoppeld’ van mensen(actoren). Taken, verantwoordelijk-
Alles is gericht op het reduceren van variëteit en afwijkingen op de norm.
Andere kenmerken zijn:
fouten’ is falen van systemen, structuren;
als ‘iets’ niet functioneert moet ingegrepen worden;
het draait om rationaliteit, technologie, beheersen en vooruitgang (Gergen 1992);
er zijn interne, externe normen en een criteria voor afrekening van resultaten (Mintzberg, 1995). Alles is gericht op het reduceren van variëteit;
de organisatie wordt gezien als een gesloten systeem die los staat van de omgeving en actoren. Actoren fungeren weer als entiteit binnen de organisatie (Hosking & Mosley, 1992);
de organisatie wordt bekeken louter vanuit inhoudelijke kenmerken. De sociale context en interactie is ondergeschikt.
2.2 De ‘achterkant’ van organiseren
Het sociaal constructivisme als dynamisch veranderperspectief
“Ze spelen een spelletje, Ze spelen dat ze geen spelletje spelen. Wanneer ik laat zien dat ik dat zie, zal ik de regels breken en zullen ze mijn straffen. Ik moet hun spelletje spelen, (d.w.z. niet zien dat ik het spelletje zie)”
Ronald Laing
Sociaal constructivisme
Het sociaal constructivisme is een psychologische kennistheorie die stelt dat veel verschijnselen van onze zogenaamde ‘objectieve’ werkelijkheid "sociale constructies" zijn.
Het gaat er van uit dat mensen betekenis verlenen aan hun omgeving en dat sociale processen hierbij een prominente rol spelen. Kennis wordt door ieder mens op een eigen wijze ‘geconstrueerd’. Men wordt sterk beïnvloed door de reacties en opvattingen in de omgeving. Feiten worden waargenomen en voorzien van eigen interpretaties en oordelen die voor de waarnemer reëel en ‘echt’ zijn. Het is een mogelijke maar niet de enige mogelijke of noodzakeljke zienswijze op de betekenis van feiten (E. Feltmann, 2010).
Volgens de postmoderne opvatting is alles voortdurend aan verandering onderhevig.
Het gaat in dit perspectief om bewust toelaten van dynamiek, heterogeniteit, zoeken naar nieuwe betekenissen. Niet praten over gisteren, morgen daar en dan maar IN het moment van interactie is waar gedeelde betekenissen ontstaan.
Iedereen in een organisatie kent betekenis toe en wil graag eigenheid in hun functioneren tot uiting willen laten komen (Cooperrider & Srivastva, 1987).
Wat de één een probleem vindt is voor de ander een uitdaging of zelfs helemaal geen probleem. De zin: ‘Het veiligheidsniveau’ in de werkplaats moet op een ‘hoger plan komen’? en ‘De organisatie heeft aangegegeven dat….’ Is abstract jargon.
Voor degene die dit zegt is het erg waar en overduidelijk. ‘De’ klant, ‘de’ organisatie,
‘het’ veiligheidsniveau zijn echter subjectieve (taal-
Veiligheidskundigen wordt geleerd om binnen dit domein van vanzelfsprekendheden te
denken, onderzoek te doen en –vooral inhoudelijke-
Zet tien artsen bij elkaar en ze hebben een heel specifieke taal die een buitenstaander vaak totaal niet begrijpt. Leg ze een casus voor en je schrikt van de verschillen in aanpak.
Voor veiligheidskundigen geldt precies hetzelfde.
Taal of woorden verwijzen slechts naar een bepaalde situatie. Ze krijgen pas een ‘bestaan’ in een gesprek waarbij je bijhorende intenties, denken, gevoelens, aannames, feiten kan waarnemen en uit kan wisselen. Juiste deze interactie is een proces van betekenisgeving.
Watzlawick(1974) en Bateson onderscheiden in communicatie een betrekkingsaspect (relatie) en een inhoudsaspect. Het betrekkingsaspect wordt vanuit het sociaal constructivisme als essentieel beschouwd. De ‘wie’ wordt niet weggelaten maar ‘creëert’ inhoud. De betekenis die je toekent aan ‘de werkelijkheid’ is een afspiegeling van je eigen percepties, (on)bewuste overtuigingen gedachten en gevoelens.
Perceptie is projectie
“Mijn collega keek me begripvol aan: “Weetje, dat bedrijf waar je net geweest bent is een ramp!”. Ik ken ze hoor, ze willen niks op het gebied van veiligheid. Het management is maar met één ding bezig en dat is geld verdienen. Veiligheid interesseert ze niks”. De OR is erop vastgelopen en mijn beleidsplan van een jaar geleden hebben ze nog steeds niet uitgevoerd. Het wordt hoog tijd dat ze eens stevig gaan managen daar, DAN kan er echt iets veranderen. Er moeten nieuwe duidelijke voorschriften worden gemaakt en de medewerkers moeten eens hard worden aangepakt!
Ik vertelde hem dat het bedrijf in lastig vaarwater zat door het wegvallen van een belangrijke klant en dat ze alle zeilen moesten bijzetten om te overleven. De directeur had me toevertrouwd dat hoewel zijn managementteam erg hard werkte om de boel draaiende te houden een aantal leidinggevenden het lastig vonden om leiding te geven aan de werkplaatsen. Het beleidsplan van mijn collega had hij ervaren als een rapport van onvermogen en had veel irritatie gegeven door het gebrek aan afstemming….
De directeur wist niet goed hoe hij nu verder moest..
Op persoonlijk niveau ontwikkelt iedereen zijn eigen model van de wereld met alle
onderliggende normen en waarden. Medewerkers creëren een gezamenlijke ervaring en
beleving van veiligheid (of onveiligheid).
Als leidinggeven gaan sturen op veiligheid (afdwingen) dan ontstaat er altijd weerstand tegen deze interventie. Weerstand ontstaat door deze wijze van leiding geven.
De wens om één (veiligheids)cultuur te hebben die alle medewerkers, managers en klanten verbindt, is niet alleen onrealistisch maar ook onwenselijk. De suggestie dat ‘iedereen op dezelfde wijze werkt aan veiligheid’ maakt dat (gedrags)risico’s niet worden gezien waardoor er juist risico’s ontstaan.
Door bewust op zoek te gaan naar verschillen in kijken, denken en doen maakt mensen nieuwsgierig. Het stimuleert om van elkaar te leren en draagt niet alleen bij aan een lerende organisatie. Het houdt de zaak ook levendig en flexibel.
Het zoeken naar heterogeniteit en toelaten van dynamiek betekent zeker niet dat we achterover mogen leunen en veiligheidsrisico’s maar moeten accepteren.
Integendeel, vanuit de verschillende percepties werk je naar het doel om risicovolle situaties te benoemen en te beheersen.
Werken aan veiligheid vanuit het perspectief van sociaal constructivisme betekent:
- naast inhoud aandacht schenken aan communicatie, taal en betekenis;
- bewust op zoek gaan naar blokkades, onderliggende (taal)patronen, mindsets, waarden, blinde vlekken die er voor
- zorgen dat een (veiligheids)cultuur in stand wordt gehouden en verbeteracties worden tegenhouden;
- interventies uitvoeren in het NU om blokkerende kijk-
, - denkpatronen die er voor zorgen dat we problemen ‘zien’;
- accepteren dat iedereen zijn/haar perceptie heeft van veiligheid (risico’s) en te nemen maatregelen;
- medewerkers zelf laten nadenken en reflecteren over (on)veiligheid;
- geen genoegen meer nemen met vage, abstracte spreadsheets, niet inspirerende
- beleidsplannen, conceptuele analyses, ‘helikopterviews’, ‘veiligheidstools’ maar naar de essentie gaan van wat niet klopt of
- beter moet;.
Bijvoorbeeld: “ze luisteren hier toch niet naar je”;
hoe-
Op zoek gaan naar de feiten voorbij allerlei interpretaties en aannames
bijvoorbeeld: “ik werk altijd veilig hoor!”.
Macht der gewoonte
De voorzitter van de Veiligheidscommissie van een groot chemisch bedrijf vertelde me dat ze iedere maand veiligheidsobservaties uitvoeren. Deze rapportages worden daarna verzonden aan het management.
De motivatie om deze observaties te doen was tot het nulpunt gedaald. Het was namelijk een verplichting voor iedere leidinggevende om dit eens in de zoveel tijd te doen.
Toen de Veiligheidscommissie de rapportage een keer vergat op te sturen gebeurde er………..niets. Er kwam geen reactie van het management.
Voorzitter:”Het management kijkt er toch niet naar, veiligheid is geen belangrijk agendapunt, ze doen het er bij’.
Op mijn vraag of ze als veiligheidscommissie aan het management gevraagd hadden wat hun specifieke informatiebehoefte was keek hij me verbaasd aan: “Tsja, daar hebben we eigenlijk nog nooit zo over nagedacht”.
De verschillen tussen organiseren vanuit structuur en het sociaal constructivisme staan hieronder weergegeven.
Organiseren vanuit structuur: kenmerk: beheersen
(Angelsaksische model)
- Kennis over risico’s is universeel, onafhankelijk van kenner.
- Hiërarchie, macht, controle, bijsturen, plannen, vaste structuren.
- “Juist” gedrag voorschrijven, “fout” verbieden.
- Organisatiewerkelijkheid is eenduidig.
- Mensen moeten systemen volgen.
- Management stuurt op output (hoe we er komen is ondergeschikt
Sociaal Constructivisme, :kenmerk: beheren
(Rijnlands model)
- Mens zit “in” organisatie.
- Kennis van organisatie zit ‘vast’ in mensen.
- Inzicht krijgen in processen.
- Organiseren is dynamisch, afstemmen, betekenisgeven.
- Concrete interacties tussen actoren creëert een veilige organisatie.
- Geheel van doorgaande processen.
- Managen van betekenisgevend gedrag, activiteiten, condities, context.
- Organisatiewerkelijkheid is meerduidig.
- Informeel, communicatie, evaluatie.
- Management ondersteunt professionals.
2.3 De ‘onderkant’ van organiseren
Bewustwording en bezieling
Er wordt de laatste jaren veel aandacht geschonken toegekend aan het belang van bezieling en zingeving in werk.
Uit een onderzoek van Hoogleraar Business Spiritualiteit van Nyenrode P. de Blot (SJ) blijkt dat als bedrijven failliet dit komt door:
-
-
-
Ziel en zakelijkheid horen bij elkaar zoals dromen en doen.
Ieder succes ontstaat vanuit een idee of droom. Een Olympische sporter die niet echt geloofd dat hij/zij kampioen kan worden wordt het gewoon niet. Als je niet geloofd dat je advies echt iets kan betekenen dan is de kans groot dat je rapport in de la blijft liggen.
De opmerking:”ze luisteren hier niet” heeft grote invloed op je eigen adviesresultaat.
Naast het oude paradigma van structuur, strategie, systemen, missie en performance worden persoonlijke visie, waarden en spirit als essentiële aspecten gezien om tot verandering, vernieuwing te komen. Bezieling zit verankerd in de genen van een bedrijf.
Naast het ‘doen’ (communiceren, vakkennis delen, samenwerken) is het ‘zijns’-
Het gaat om een gezonde balans tussen deze twee aspecten.
Persoonlijke ontwikkeling of transformatie neemt een steeds grotere plaats in dan het traditionele organisatiedenken. Het gaat er hierbij om hoe je als mens omgaat met de uitdagingen, lastige situaties die je dagelijks tegenkomt (EQ en SQ).
Bijvoorbeeld: die ‘lastige’ manager is niet echt lastig maar jij hebt moeite met dat type persoon. Hij is je ‘spiegel’ die laat zien dat je nog wat te leren hebt.
Als je te hoge normen stelt en verwachtingen hebt ten aanzien van veiligheidsgedrag in je bedrijf kun je teleurgesteld worden. Je kunt echter ook eens kijken naar je eigen irreële perfectionisme…
Reflecteren op je eigen aannames, overtuigingen en waarden vraagt in eerste instantie moed en doorzettingsvermogen. Het gevolg is een persoonlijke groei die je innerlijke kracht doen toenemen.
In elke grote of kleine crisis zit een les verborgen, het is de kunst deze te ontdekken.
Adviseren met zelfinzicht
Het zoeken naar balans tussen de buitenwereld en de innerlijke wereld staat centraal.
Naast het beter worden op inhoud (vakkennis) is het als adviseur belangrijk om zorg te dragen voor je eigen inspiratie(bronnen) en te letten op je eigen motivaties en drijfveren.
Wanneer je weerstand ontmoet dan kun je reageren vanuit je ‘ego’ en ga je de ‘strijd’ aan. Je vergelijkt, verdedigt en ‘valt’ de ander aan. Je werkt nog harder om de ander te overtuigen. Het resultaat levert helaas vaak alleen maar irritatie, frustratie en grote vermoeidheid op.
Adviseren vanuit je persoonlijk kracht betekent dat je rustig blijft en ‘tegengas’
nooit persoonlijk opvat. Maar ook goed blijft luisteren, doorvragen en proberen aansluiting
te houden bij de ander en het thema. Tot slot is het belangrijk authentiek te blijven
en je emotie-
Dit kan iedereen leren als je bereid bent naar jezelf te kijken en te blijven leren van ‘fouten’. Op deze wijze adviseren is uiteindelijk veel plezieriger en zeker productiever dan vanuit negatieve emoties, angst je boodschap te communiceren. Als meer van hetzelfde niet (meer) werkt
Om gedrag te veranderen is meer nodig dan structuur
‘Mensen denken al gauw dat regels alles afdekken en ze dus zelf niet meer hoeven na te denken.’
Leidinggevende Zorginstelling”
Meer structuur, sturing en papier leidt echter niet automatisch naar ander gedrag.
Integendeel, de kasten zitten vol met veiligheidshandboeken, -
De techniek is -
Er is soms zoveel bureaucratie ontstaan dat vele specialisten nodig zijn om het te begrijpen en bij te houden.
Leidinggevenden hebben deze kennis bij lange na niet en zijn met andere zaken bezig. Stafafdelingen worden groter en groter…
Door nog meer ‘structuur’ aan te brengen is de oplossing vaak een onderdeel van het probleem dat je juist wilt oplossen;
- nog meer structuur (vragenlijsten/checklists etc.) levert meer complexiteit op in aansturing en communicatie;
- meer hiërarchisch sturen versterkt wantrouwen en afstand;
- door dit groeiende wantrouwen wordt essentiële informatie niet (meer) gedeeld;
- angst voor kritiek (en straf) blokkeert open communicatie;
- essentiële near incidents worden niet of nauwelijks gemeld;
- Horizontale en verticale informatiestromen verlopen vaak moeizaam en voor het oplossen van problemen worden procedures gebruikt. Dit bemoeilijkt of blokkeert juist een gewenste verandering. Het is daardoor lastig in te spelen op interne en externe veranderingen (Werkman, 2009).
- Modellen en systemen maken onze complexe wereld helder maar de kaart is niet het gebied. Ze zijn star, statisch en functioneren in een eenvoudige, eenduidige en lineaire werkelijkheid. De kaart van Parijs is niet de stad zelf. Parijs ziet er in werkelijkheid toch echt anders uit.
- Door de toenemende complexiteit en noodzaak tot verandering komen de vooronderstellingen van het positionele organiseren onder druk te staan. Dit vergt een verschuiving in het perspectief van organiseren (Wierdsma. 1999).
“Eenzijdig sturen vanuit macht, dreigen met straf, opvoeren van controlesystemen leidt maar beperkt tot gewenst veiligheidsgedrag. Als je je omdraait dan gaan ze hun eigen gang”.
Manager Technisch Bedrijf, Botlek
…..Op grond van bovenstaande uitspraken over de veiligheidsprocedures, kan verondersteld worden dat in de betrokken bedrijven de veiligheidsaanpak sterk structuurgestuurd is uitgebouwd.
In zo’n aanpak is het gewicht van structuurelementen zeer groot.
Ze genereert ook structuurgestuurd gedrag (ReGG), gekenmerkt door:
-
-
-
-
-
-
(NOGEPA, 2007)
3. Veiligheid organiseren vanuit het sociaal constructivisme
Adviseren vanuit dynamiek en interactie
Als het sociaal constructivisme een antwoord kan zijn om veiligheid en veiligheidsgedrag verder te ontwikkelen wat betekent dit dan voor de positie/rol van de veiligheidskundige?
De nieuwe rol van veiligheidskundigen
Het ‘in beweging krijgen’ van vastgelopen denk-
Niet zozeer als belangenverdediger van veiligheid maar meer als ‘toeschouwer’. Er
is ergens een organisatie met knelpunten maar hij richt zich ook op de ziens-
De veiligheidskundige is hierbij adviseur, coach en niet verantwoordelijk voor veiligheid.
De rol van de veiligheidskundige bezien vanuit het sociaal constructivisme betekent dat deze :
- alleen adviseert als dat gevraagd wordt (er een behoefte is);
- de interactie tussen actoren op gang houdt maar zelf niet direct een positie inneemt;
- open staat en bewust op zoek gaat naar nieuwe gezichtspunten en interpretaties;
- werkt aan bewustwording en vertrouwen door interventies uit te voeren in blokkerende of te conceptuele
- communicatie-
, denkpatronen; - abstracties, aannames, patronen herkent en ze deconstrueert;
- altenatieve kijk-
, en werkwijzes introduceert; - zoekt naar ‘verschil’ én overeenstemming;
- niet alleen op inhoud vakmanschap laat zien maar vooral actief is op relationeel en commmunicatief terrein;
- actief inbreng vraagt en een bijdrage faciliteert van betrokkenen;
- doorvraagt naar onderliggende intenties en betekenissen;
- blokkades, fixaties en gevoeligheden signaleert en durft te benoemen;
- authentiek adviseert (eerlijk, congruent, waardegestuurd, respectvol).
Co-
Een communicatiehouding voor meer draagvlak
Voor iedere veiligheidskundige is het belangrijk om in wisselende samenwerkingsverbanden te kunnen werken. En we weten natuurlijk allemaal dat goede communicatie essentieel is. We stappen echter nog dikwijls in de volgende valkuilen:
- we proberen de gesprekspartners te manipuleren (angst voor straf, boetes) in plaats van kennis te delen;
- als de ander niet doet wat we adviseren gaan we overtuigen, drammen;
- we laten ons leiden door sympathie of antipathie voor degene die tegenover ons zit;
- we houden niet altijd rekening met wensen, behoeftes en belangen van anderen;
- we luisteren vaak slecht (of helemaal niet) naar de bedoeling, intenties achter woorden;
- we staan niet altijd open om onze verworven meningen en inzichten kritisch te bezien;
- we stellen vragen op een manier die anderen ertoe moet brengen in te stemmen met ons standpunt (en het enige wat juist is);
- we brengen onze mening zo naar voren dat de kans op discussie wordt beperkt;
- we beoordelen stilzwijgend andermans standpunt en zoeken daar bepaalde redenen achter.
De houding, vaardigheid om te denken in samenhang, relaties, afhankelijkheden is
essentieel om doelen te bereiken (win-
Een werkwijze die hierbij kan helpen is Co-
Co-
Bijvoorbeeld: “Wie worden bij dit project betrokken en hoe wordt omgegaan met elkaars bijdragen?”
Co-
Van belang is ook te leren te reflecteren op eigen patronen in denken en handelen.
Je ziet als veiligheidskundige maar een klein deel van ‘de werkelijkheid’. Het nieuwsgierig zijn naar andere inzichten, overtuigingen helpt om de essentie van een vraagstuk helder te krijgen en echte oplossingen te formuleren.
Het is een keus om zoveel mogelijk variëteit toe te laten in plaats van standaard te kiezen voor uniformiteit, grip en streven naar standaardisatie.
Door vanuit meerdere posities te kijken verandert ‘het’ probleem. Nieuwe oplosrichtingen worden plots zichtbaar.
Kenmerken Co-
Oprecht leren, nieuwsgierig open-
Ervaringskennis is altijd persoonsgebonden, de relatie; voelen, anti-
Het geeft mensen een stem, iedere mening telt en is gelijkwaardig.
Co-
Doelen formuleer je met elkaar, de weg er-
Praktijksituatie 1 Co-
Gesprek met groep lassers, pijpfitters.
Wat gebeurt er echt qua veiligheid in jullie werkplaats?
Er viel plots een diepe stilte in de groep lassers en pijpfitters.
Leidinggevende Jan:” Nou, bij ons wordt dagelijks getracht veilig te werken hoor.
We zijn bezig met een overgang waarbij we eerst middels een inventarisatie kijken naar wat er precies verbeterd zou moeten worden. Ik weet zeker dat de intenties goed zijn van de mensen. Waar mogelijk werken we aan verbeteringen en ik merk dat het bewustzijn vergeleken met tien jaar geleden sterk verbeterd is”.
Ik liet een stilte vallen.
“Euh, wat bedoel je Jan?
“Wie zijn “ons’, wat bedoel je met een ‘overgang’, over wiens intenties heb je het en wat is bewustzijn”?
Na flink doorvragen kwamen de feiten op tafel: “Piet doet zijn veiligheidsschoenen nooit aan, Kees ademt regelmatig lasrook in en ik (Jan) baalt er om iedere dag te zeuren over het niveau van housekeeping”.
Moraal van dit verhaal:
Het kost soms moeite om de feiten boven tafel te krijgen en stiltes zijn erg krachtig.
Praktijksituatie 2 Co-
De interactie audit
Een veiligheidskundige loopt een jaarlijkse –veiligheidstechnische-
Tijdens deze rondgang heeft hij vier leidinggevenden geinterviewd om dieper in te gaan op hun belangen, behoeftes en hun ideeën om risico’s aan te pakken.
Hij luistert, vraagt door en zoekt voortdurende naar nieuwe inzichten, raakpunten waar hij op kan aansluiten met zijn kennis, ervaring. De gesprekken zijn open, dynamisch, interactief en geven veel nieuwe (onderliggende) informatie over de gezichtspunten, blinde vlekken wat betreft risico’s en gedrag.
Hij heeft een innovatieplatform ingesteld met belanghebbenden om te kijken naar
risico’s, maatregelen en op zoek te gaan naar onderliggende patronen en feiten.
De veiligheidskundige ondersteunt, adviseert alleen als er een behoefte is van de leidinggevende. Hij steunt en stimuleert waar nodig.
Er is vertrouwen in zijn capaciteiten en zijn aanbevelingen worden bijna altijd geaccepteerd en ingevoerd waar dat mogelijk is.
3.1 Persoonlijk leiderschap
Waar ben je, wat zijn de feiten en waar wil jij naartoe?
Een groep managers op survival in de Belgische Ardennen worden gedropt in een bos. Ze waren voorzien van een gededailleerde kaart en hadden er zin in. Mooi weer, leuk team, vodoende proviand, dat varkentje zouden ze wel even wassen.
Ze wisten waar ze naartoe wilden. Dat was het probleem niet. Ze konden niet op weg want ze wisten niet waar ze waren.
Mensen die werken vanuit de principes van persoonlijk leiderschap hebben de volgende kenmerken (Noel M. Tichy):
1. Ze geloven dat ze in hun rol een verschil kunnen maken en begrijpen dat ze daarvoor eerst zelf dienen te veranderen.
Het zijn moedige mensen en durven hun nek uit te steken. Ze durven totaal onbekend terrein te betreden ''zonder wegenkaart''.
2. Ze geloven in mensen en hun potentieel. Ze kiezen op onverdeelde wijze voor ''empowerment''. De kracht die als potentieel reeds bestaat in mensen maakt je ‘wakker’.
3. Ze zijn principe-
4. Het zijn mensen die nooit ophouden te leren. Het zijn individuen die zelfvernieuwing als een absolute voorwaarde zien voor organisatievernieuwing. Het zijn ook mensen die ''mislukkingen'' niet beschrijven als mislukkingen, maar als intense leermomenten.
5. Ze kunnen uitstekend omgaan met complexiteit, met paradoxen en met onzekerheid. Dat vereist een balans tussen IQ en EQ.
6. Het zijn mensen met een droom en ze hebben tegelijk ook het vermogen om anderen enthousiast te maken voor die droom. Als de externe druk groot wordt, halen ze kracht uit die innerlijke visie. Ze treden de wereld tegemoet vanuit innerlijke scheppingskracht.
7. Ze zijn innerlijk geworteld en extern geconcentreerd.
Als ik blijf kijken zoals ik altijd heb gekeken
blijf ik denken zoals ik dacht
Als ik blijf denken zoals ik altijd heb gedacht
blijf ik geloven zoals ik altijd heb geloofd
Als ik blijf geloven zoals ik altijd heb geloofd
blijf ik doen zoals ik altijd heb gedaan
Als ik blijf doen zoals ik altijd heb gedaan
blijft mij overkomen wat mij altijd overkomt
‘Strijd’ op inhoud is zinloos…
André mijn oudcollega, kon niet goed tegen kritiek op zijn werk als veiligheidskundige. Hij had zich altijd erg bemoeid met inhoud en was specialist op enkele gebieden.
De klanten hadden veel moeite met hem omdat hij geen pogingen deed om echt naar ze te luisteren. Zijn vuistdikke rapportages las niemand…
Hij raakte hier zo gefrustreerd over dat hij eerst boos daarna cynisch en zwaarmoedig werd.
Plots was hij vertrokken. Met een ‘regeling’ werd gezegd.
Geen idee wat hij nu doet. Hij was volgens mij niet gelukkig.
3.2 Toekomstig veiligheidskundig profiel
Op basis van deze paper zou het (nieuwe) profiel voor de veiligheidskundige er als volgt uit kunnen zien. Hij/zij:
- is niet met ‘veiligheid’ bezig maar met risico’s;
- herkent belemmerende interactiepatronen maar ook ziens-
, denkwijzen die fixaties veroorzaken;
- ziet risico’s als een exponent van techniek, organiseren maar vooral van gedrag;
- gaat continu relaties aan en bevestigt deze;
- stelt de behoefte, belangen van de ‘ander’ centraal;
- heeft een eigen persoonljke visie ontwikkeld over zijn/haar vak;
- heeft voldoende basisinzicht in mensen, gedrag maar is ook in staat om veranderkundige interventies uit te voeren;
- is naast inhoudsdeskundige meer procesadviseur en vooral coach;
- adviseert alleen als er om gevraagd wordt;
- bewaakt zorgvuldig de eigen grenzen en gaat geen ‘kar’ trekken;
- besteed 80% van de tijd aan communicatie (authentiek, integer, professioneel);
- houdt de verantwoordelijkheid voor veiligheid expliciet bij management;
- is meer waarde-
dan regelgestuurd;
- ziet weerstand als een essentieel onderdeel van communicatie & veranderen;
- gebruikt hoofd, hart en intuitie bij zijn/haar werk;
- vat niets persoonlijk op;
- staat open en zoekt nieuwe inzichten, si nieuwsgierig naar meningen, inbreng van anderen;
- ziet in elke ervaring een mogelijkheid om te leren en persoonlijk te groeien;
- zorgt voor eigen inspiratie-
en energiebronnen;
- regelt die zaken die nodig zijn om geen problemen te krijgen met externe instanties.
4. Conclusie
De vragen die ik stelde waren:
-
organisaties(mensen) steeds flexibeler worden?
en
-
Kunnen we tot nieuwe inzichten en werkwijzen komen?
Allereerst denk ik dat er geen klant-
We kunnen echter veel leren van de inzichten uit het sociaal constructivisme c.q. het interactieperspectief. Ze leren ons dat:
- binnen het bekende paradigma van veiligheidsland, taal, onderzoek, aanpak etc. nauwelijks of geen nieuwe oplosrichtingen meer te vinden zijn die tot een verdergaande gedragsverandering kunnen leiden;
- interventies in het (taal)communicatieproces op persoonsniveau nieuwe gezichtspunten en oplosrichtingen kan opleveren om veiligheidscultuur te veranderen;
- toelaten van variëteit, dynamiek en veranderlijkheid een wezenlijk onderdeel is van anticiperen op veranderlijkheid in organisaties;
- het vakmanschap van de veiligheidskundige uitgebreid kan worden met proces-
interventietechnieken op het terrein van perceptie, - denkpatronen;
- ontwikkelen van persoonlijk leiderschap en daardoor authentieker te adviseren essentieel is om meer draagvlak te creëren;
- deze nieuwe inzichten praktisch te maken zijn voor iedere veiligheidskundige die geïnteresseerd is in de eigen persoonlijke, professionele communicatie en hier ook beter in wil worden.
Het structuurparadigma heeft –tot op zekere hoogte-
Gedrags-
Er blijft geen andere optie over dan ons afhankeljk op te stellen van de oordeelsvorming
van betrokkenen en ruimte te geven aan betekenis die ze hebben met betrekking tot
veiligheid. Het werken vanuit co-
Veranderen doe je nooit alleen. Iedereen wil graag gehoord, gezien en begrepen worden.
Reageren op it artikel? Mail
In de periode mei/juni 2011 zal een workshop Authentiek Adviseren worden gegeven op basis van de principes uit deze paper. Nadere informatie volgt nog.
Andere artikelen over dit onderwerp:
-
-
Wil je dit artikel in PDF ontvangen?
Stuur mij een mailtje en ik stuur je dit zsm toe.
Literatuurlijst
Amelsvoort R. van, G. Scholtes (1994), Zelfsturende teams, ontwerpen, invoeren en begeleiden.
Blot, P. de (2007), Business Spiritualiteit, Ten Have uitgeverij, Kampen.
Bommerez, J. K. van Zijtveld (2001), Kun je een rups leren vliegen?, Nieuwe Dimensies.
Broekstra, prof, dr G., (2009), Diep Leiderschap, Ten Have uitgeverij, Kampen.
Castermiller K. (2009), Generatie Y aan het werk, Free Musketeers, Zoetermeer.
Dinten, W. (2003), Met gevoel voor realiteit. Eburon, Delft.
Dinten, W., I. Schouten, (2008), Zijn zij gek of ben ik het?, Eburon, Delft.
Dongen, prof. dr H. J. van, dr W.A.M. de Laat, dr A.J.J.A. Maas (1996), Kwestie van verschil, Eburon, Delft.
Dijk N.M.H. van (1989), Een methodische strategie van organisatieverandering, Eburon, Delft.
Fousert, J.D. (1996), Zelfsturende teams. Een praktische weergave van het invoeringsproces, Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer.
Kuipers, H., & Van Amelsfoort, P. (1994). Slagvaardig organiseren. Inleiding in de sociotechniek als integrale ontwerpleer. Deventer, Kluwer.
Laat W. (1992), In de ogen van een ander, Eburon, Delft.
Laat W. de, A. Maas (1995), Configuratieve integratietheorie, Eburon, Delft.
Levy A., U. Merry (1986), Organisational transformation, Approaches, Strategies, Theories, Praeger Publishers, New York.
Lindermann I.,(2006), Innerlijk Leiderschap, Sdu uitgevers, Den Haag.
Maas A. (1998), On a methodology for organising worlds, Veranderen anders worden met anderen, Erasmus Universiteit, Rotterdam.
Maas A., de Laat, M. Flory (1999), Syllabus: Veranderen anders worden met anderen, Erasmus Universiteit, Rotterdam.
Maister, D. H. (1993), Management van professionele organisaties, Academic Service, Schoonhoven.
Mintzberg, H. (1992). Organisatiestructuren, Prentice Hall, Inc.
Nair, K. (1998), Waardevol leiderschap, Scriptum, Schiedam.
Nathans H.,(2002) Adviseren als tweede beroep, Kluwer bedrijfswetenschappen, Deventer.
Nistelrooij A. van (1999), Collectief organiseren, Lemma, Utrecht.
Oorschot M. van, M. Hogerhuis (2000), Het deskunstrueren van kennismanagement, Publishing, Amersfoort.
Peppers D., M. Rogers (1997), Enterprise one to one future, Textcase, Groningen
Voogt T. (1995), Managen in een meervoudige context, Eburon, Delft.
Werkman R. (2009), Werelden van verschil, Optima Grafische Communicatie, Rotterdam.
Wierdsma A. (1999), Co-
Vroemen, M. (1995), A strategy of Change. Concepts and controversies in the management of change, Routledge, Londen en New York.
Veiligheidsrapport
NoGePa, Nederlandse Olie en Gas Exploratie en Productie Associatie, industriebreed initiatief voor de verdere verbetering van veiligheid. April 2007
Andere bronnen
Hosking, D.M., Leadership processes and leadership development: reflections from a social
constructionist paradigm, http://www.geocities.com/dian_hosking/
changeworkspage.html, z.j.
Appreciative Inquiry in Organizational Life by David Cooperrider & Suresh Srivastva (1987)
De Bewustzijnsfabriek is a registered trademark
Copyright De Bewustzijnsfabriek -