Persoonlijk Leiderschap in organisaties

 

 

Het nieuwe leidinggeven

Artikel: bron weblog Dr. Renate Werkman

 

Op 29 september werden tijdens het dubbelcollege Jaap Boonstra en Jaap van Muijen over leiderschap traditionele perspectieven op leiderschap stevig ter discussie gesteld. Jaap Boonstra, scheidend rector van Sioo, zette twee perspectieven op leiderschap tegenover elkaar:

Traditioneel leiderschap
Het traditionele perspectief reflecteert het beeld van de ‘grootse’ leider, de manager die urgentie weet te creëren bij ‘volgers’ en hen zodanig weet te ‘mennen’ dat zij de beoogde koers houden.

Nieuw perspectief op leiderschap
Het nieuwe perspectief reflecteert de leider die kracht voor vernieuwing zoekt bij de eigen mensen, toekomsten weet te verbeelden en richting weet te geven. Deze leider leert mensen ‘verlangen naar de open zee’ en gaat samen met hen de reis aan. De leider heeft zelfkennis en is in staat is tot zelfreflectie. En het mooiste: deze leider stelt zich niet boven anderen, maar kijkt vanuit waar de ander goed in is en laat anderen schitteren.

‘Light leadership’
Vergelijkbaar is het perspectief van Jaap van Muijen, Sioo’s nieuwe rector. Hij benadrukt dat leiders hun ego zouden moeten loslaten en niet alleen aan zichzelf en zelfmanifestatie moeten denken. Leiders moeten bovendien niet denken dat ze alles beter kunnen en dingen gaan overnemen, want dan creëren ze learned helplessness. Ook spreadsheet management, wat veel leidinggevenden bedrijven, werkt enthousiasme, creativiteit en inzet bepaald niet in de hand, integendeel.

Learned helplessness (Seligman 1975) betekent hier dat wanneer een leidinggevende een medewerker steeds opnieuw vertelt dat het werk niet goed is en het zelf overneemt, die medewerker dan leert dat hij of zij ‘het toch niet kan’. Het gevolg is dat de medewerker dichtslaat. Zelfs wanneer de mogelijkheden om de taak goed af te ronden zijn hersteld, bijvoorbeeld doordat de leidinggevende uit het zicht is, is hij of zij toch niet in staat om de taak goed af te ronden. Volgens de learned helplessness theorie kan het gebrek aan controle over de situatie zelfs leiden tot depressie en mentale ziekte

Spreadsheet management is controleren, beheersen, afrekenen, sturen op cijfertjes, ‘meetbare prestaties’ t.a.v. algemene criteria. Daarbij wordt geen rekening gehouden met context, vraagstuk, nieuwe ideeën die uitwerking vergen, of waar een medewerker goed in is. Het stimuleert geen vernieuwing maar juist volgzaamheid en veel van hetzelfde doen. Spreadsheet management smoort creativiteit omdat het mensen afleert om risico’s te nemen. Nieuwe ideeën bedenken en nieuwe dingen doen wordt ook veel minder op waarde geschat omdat dat niet past binnen de gangbare beoordelings- en afrekensystemen. Spreadsheet management ligt in de lijn van het Taylorisme, een stroming die ontstond rond 1900, als reactie op de tweede industriële revolutie. Taylor veronderstelde dat medewerkers van nature lui zijn, ging uit van een noodzaak tot het afdwingen van prestaties en zag organisaties als machines. Omdat vakmanschap te complex was voor managers om op te sturen, rafelde Taylor, als werktuigbouwkundig ingenieur, werkprocessen uiteen tot simpele taken die voor de managers wel  te controleren en beheersen waren. De bedoeling daarvan was om prestaties te verbeteren met objectieve productienormen.
 

Leiders zouden volgens Jaap van Muijen veel meer aan ‘light leadership’ moeten doen: een integer leider zijn, die is gericht op samenwerking, zijn (of haar!) ego kan hanteren ten gunste van anderen, medewerkers laat schitteren en ook een moedig volger kan zijn. De ‘light leader’ is consistent in gedrag, ethisch en verantwoordelijk, heeft de moed om leiders tegen te spreken en (zelf) te veranderen.
 

Barrières voor het nieuwe leidinggeven
Maar hoe lokkend deze perspectieven ook zijn, in de praktijk zal het toch regelmatig een lastige opgave zijn om dit nieuwe leidinggeven te bewerkstelligen, zeker voor middenkader leidinggevenden.

Identiteit van de leider
Dit komt voor een deel doordat de identiteit van de leider al ís geconstrueerd in de context waarin de leider opereert: bijvoorbeeld vanuit de verwachtingen en de interacties met het hogere kader management, regels en voorwaarden, de samenwerking met medewerkers, de uitwisseling met de buitenwereld,… 
De positie en identiteit van de leidinggevende zijn dus geconstrueerd in  al deze interacties. Andersom beïnvloeden de interacties en de daarin geconstrueerde identiteit ook hoe de leider zèlf de situatie definieert. Het is als leidinggevende lastig om die identiteit en positie te veranderen, omdat je dan de context zou moeten veranderen waarin die identiteit is geconstrueerd (zie bijvoorbeeld Weick, 2005; Taylor & Van Every, 2010). Hier is een nieuw artikel te vinden waarin mooi tot uiting komt hoe leiders in en door zo’n context worden vastgezet in bepaalde manieren van handelen.

Een voorbeeld uit de universitaire wereld
Om een voorbeeld te geven uit de context van de universitaire wereld: daar wordt de komende jaren bij steeds meer universiteiten de zogenaamde tenure track ingevoerd. Formeel is de praattheorie van de top dat de tenure track beoogt ‘talenten te werven en vast te houden voor de organisatie door meer duidelijkheid te geven over hun perspectieven’. Maar in de praktijk blijkt het ook vaak een middel om te sturen op productie. De universitaire top kan de fascinaties, methoden en activiteiten van de academische professionals vaak niet overzien en wil toch ‘de controle houden’. Dat gebeurt door hogere en heel expliciete eisen aan professionals te stellen, voortgang te controleren en af te rekenen op prestaties. In de praktijk betekent dit onder andere meer 'peer reviewed wetenschappelijke artikelen' produceren.

Het systeem straalt niet alleen wantrouwen in academische professionals uit, maar ook in de capaciteiten van middenmanagers om te sturen op activiteiten binnen het eigen discipline. ‘Het systeem’ neemt dan beslissingen, niet meer het leerstoelgroep hoofd in overleg met de leerstoelgroep. Het leerstoelgroephoofd wordt een spreadsheet manager die de sturingsgegevens levert die de top wenst.

Het waarschijnlijk onbedoelde gevolg van deze ontwikkelingen is dat tijdrovend kwalitatief onderzoek dat bijdraagt aan werkelijke maatschappelijke ontwikkeling tot een minimum wordt beperkt. Dit gaat ten gunste van zo snel mogelijk data verzamelen. Immers, tijdrovende onderzoekstrajecten dragen niet bij aan het produceren van zoveel mogelijk papier dat alleen door academisch professionals wordt (en kan worden) gelezen. Academisch professionals gaan kaasschaafstrategieën gebruiken om zoveel mogelijk wetenschappelijke artikelen te ontlenen aan zo weinig mogelijk onderzoeksmateriaal. Daarmee komt de maatschappelijke relevantie van (vooral sociaal-wetenschappelijk) onderzoek in de knel. Zie voor een voorbeeld van de tegenproductieve gevolgen van dit productiviteitsmodel in de context van duurzame landbouw de Powerpoint behorend bij de keynote speech van Prof. Dr. Lawrence Busch, Professor bij de Michigan State University en Lancaster University, op het ISDA-congres in Montpellier (NB scroll tot onderaan de webpage).

'Het nieuwe leidinggeven' realiseren via verandering van opvattingen van topmanagers
Hoe beweeg je nu richting dat ‘nieuwe leidinggeven’ als de context waarin je werkt je even hard weer terug trekt in traditioneel leidinggeven?

Werkelijke verandering van het leidinggeven in contexten gekenmerkt door traditioneel managementdenken vergt een radicale verandering in het traditionele managementdenken. Als dat niet gebeurt, wordt elke poging om ruimte te creëren voor vernieuwing teruggetrokken
in de dominante traditionele sturingsstructuren. Verandering kan lukken door traditionele managementopvattingen in een groeiend collectief ter discussie te stellen, de keerzijden er van bloot te leggen en zo ruimte te maken voor het nieuwe leiderschap.

 

 

 

 

 

 

 

De Bewustzijnsfabriek is a registered trademark

Copyright De Bewustzijnsfabriek -Alle rechten voorbehouden- voorwaarden