Modernisme
Dit lijkt momenteel de incest populaire benadering in de organisatiekun­de. Deze metafoor verwijst naar de opwinding die aan het begin van deze eeuw werd veroorzaakt door ecu reeks wetenschappelijke, technologische en sociale ‘revoluties’. Men werd gefascineerd door de enorme krachten van machines, door de plotselinge acceleratie van bet levenstempo en door de welhaast onbegrensde maakbaarheidsbeloften van de techniek. Ana­loog aan die tijd klinkt ook nu het gejuich voor de ongekende precisie en de hyperinstrumentaliteit van high tech en computers. De modernisten van de organisatocratie zijn de automatiserings- en informatica-experts, de tove­naars van EDP, CAD/CAM en andere mysfiek.

Modernisten zetten zich in voor idealen als ‘de papierloze overheid’, ‘telebanking’,  automatisering van de medicijnverstrekking’ en andere prothesen. Hun gesprek gaat over het onderscheid tussen ‘gegevens’ en ‘informatie’, over ‘hardware’ en ‘software’, over ontwerpen, creëren en implementeren van applicatiesoftware voor informatiesystemen en over gebrekkige. infrastructuren. Zij leven in hun eigen wereld van databases, systeemanalisten, programmeurs, klonen en modems en zij verbazen zich over bet onbegrip en de ondankbaarheid van de ‘gebruikers’. Hun passie is het omvormen van de werkelijkheid van gewone mensen tot voedsel voor computers. Traagheid en vaagheid zien zij niet als deugden, maar juist als zwakten van het menselijk brein, die gelukkig via informatisering, stan­daardisering, automatisering en robotisering overwonnen kunnen worden door de superioriteit van high tech en elektronica.

Hun belangstelling gaat uit naar de grenzen van bet mogelijke, naar de instrumentatie van het bestaan en zij transformeren de wereld, de organi­saties en de mens tot ecu gigantische mozaïek van informatieproducerende en -verwerkende systemen, die nu nog niet allemaal ‘on-line’ zijn, maar dat lijkt hen principieel wenselijk en interessant. Zij zijn de technocraten van de metatechnologie: bet CNN voor managers.


Spiritualisme
Binnen deze stroming maakt men zich zorgen over de toekomst van aarde en mensheid, en waarschuwt tegen de tot stress, destructie (van de natuur) en vervreemding Leidende koers van positivisme en modernisme. Het roer moet om, is de boodschap, het is nog niet te laat, want managers kunnen nieuwe energiebronnen aanboren die in de mens zelf besloten liggen: intuïtie en spiritualiteit!
Hoewel dit paradigma van bet spiritualisme-in-oorsprong veel ouder is -dan bet positivisme is deze optie pas een jaar of tien geleden serieus in de aandacht gékomen van de organisatiewereld. Het begon allemaal met de publicities van Capra (‘The Turning Point’), Fergusson (‘The Aquarian Conspiracy’) en Prigogine (‘Order out of Chaos’). Met namen als New Age, Holisme en Transformatie werd de stroming in ons land onder andere gepropageerd door de ex-RSV-bestuurder Stikker (‘TAO, Teilhard en bet Westers denken’), door de hoogleraar Bedrijfskunde Van Gus en door de ondernemer P. Fentener van Vlissingen van het SHV-concern.

In 1990 manifesteerde deze stroming zich met ecu curieus symposium in bet Stedelijk Museum in Amsterdam: ‘Art meets science and spirituality in a changing economy’.3 Voortzettingen ervan zijn te vinden in het tijdschrift ‘Filosofie in Bedrijf, in het programma ‘Organisatiefilosofie’ van de inter­nationale school voor wijsbegeerte in Leusden en in seminars en workshops van onder anderen prof. dr. C.J. Zwart, met titels als: ‘Filosofie in management’, ‘Spirituele technieken en management’, ‘Intuïtief mana­gement’ en recentelijk zelfs: ‘Werken met verborgen krachten in de scha­duwzijde van het bestaan’.




In zijn inaugurele rede aan de Katholieke Universiteit Brabant op 19 ja­nuari 1990, ‘Managers in turbulente tijden’, signaleert Zwart18 dat ‘mana­gers nog steeds een sleutelrol in onze samenleving vervullen’ en hij meent dat zij ‘in toenemende mate een risicogroep in de samenleving vormen’.
Organisaties ziet hij als ‘de organen van de maatschappij’, en ‘functioneren deze organen slecht, dan is dit onherroepelijk terug te vinden in de kwali­teit van bet maatschappelijk bestel, of het ontbreken ervan, natuurlijk’ (p. 16). In Zwarts visie -(die ik hier nu maar even gebruik ter illustratie van het spiritualistische paradigma) trachten managers niet alleen goed leren om­gaan met het klassieke instrumentarium waarvan niets overbodig zal wor­den, maar bovenal zullen zij moeten leren ecu persoonlijk en zakelijk committent aan te gaan: ‘op het klassieke uiterlijke sturen van de organisatie komt het principe van de innerlijke sturing’ (p. 17).

Bij dit paradigma past ook een positieve waardering voor crises en cha­os, bet ruimte geven aan processen van zelforganisatie, zich openstellen voor samenwerking met concurrenten (‘strategische allianties’, ‘co­makership’, etc.) en ecu oriëntatie op de belangen van de mensheid als ge­heel in plaats van op bet eigenbelang van personen en organisaties. Spiritu­alisten streven naar organisaties waarin ‘de mens centraal’ staat. Zij advise­ren over de ‘zachte’ dimensie van organisaties: cultuur, Human Resource Management, organisatieontwikkeling,. communicatie, teamvorming, loopbaanbeleid en outplacement, en zij zien organisaties bet liefst als ‘le­rende organisaties’.
Anders dan de twee hiervoor geschetste stromingen geloven zij met in de almacht van het rationele denken en de technologie. Hun visie is zonder twijfel breder en diepzinniger dan die van de beide andere stromingen.
Maar evenals de .positivisten en de modernisten zitten ook de spiritualisten gevangen in de vanzelfsprekendheid dat vooral managers de toekomst kunnen en zullen maken en dat organisaties moeten overleven. Ook zij zijn brave bedienden in de hofhouding van de organisatocratie.


Een poging vanuit het post-modernisme
Aan bet eind van de jaren tachtig gebeurde er niet alleen in de hele wereld, maar zelfs in wetenschappelijk organisatieland iets verrassends. Twee An­gelsaksische geleerden, Bureel en Cooper, introduceerden een voor orga­nisatiewetenschappers en -adviseurs tot dan onbekende (althans onbespro­ken) stroming in de filosofie: bet post-modernisme. Zij suggereerden dat het denken over organisaties (wat nog niet hetzelfde is als bet managen van of het adviseren aan/over organisaties) een verrassende wending zou kun­nen krijgen als daarin de methoden van enkele Franse filosofen (Foucault, Derrida en Lyotard) zouden warden toegepast.4
Hun suggestie trok ook in ons land de aandacht, onder andere doordat bet tijdschrift M&O een vertaling van hun inleidende artikel publiceerde5 en de beide: auteurs hier enkele workshops verzorgden. Wellicht mede door het ontbreken van direct bruikbare antwoorden op de vragen van de managers, adviseurs, docenten en wetenschappers die de workshops be­zochten, is de belangstelling voor het ontwikkelen van een post-moderne benadering van organisaties inmiddels al weer geluwd. Dat is jammer, want op ecu enigszins andere manier dan Burrell en Cooper denken of dachten, biedt ‘het post-modernisme’ wel degelijk interessante perspectie­yen op ‘break-throughs’, niet speciaal voor managers en hun al of niet ‘we­tenschappelijke’ adviseurs, maar vooral voor mensen die zoeken naar al­ternatieven voor de heersende managementcultuur.

Echter: ecu post-moderne organisatie, of een post-moderne organisatie­theorie, of ecu post-moderne organisatieadviseur is een ‘contradictio in adjecto’: zoiets als een levend geraamte. Deze consequentie van het post­moderne denken zou voor veel managers, organisatieadviseurs en organi­satiewetenschappers wet eens een te bittere pit kunnen zijn om zomaar door te slikken! In de komende paragrafen 3.1 en 3.2 zal ik dit nader toe­lichten.

Een post-moderne visie op de werkelijkheid
Een eigenaardigheid van bet post-modernisme is, dat iedereen er we! wat van weet, maar dat niemand precies kan zeggen wat bet is en dat ook niemand erkent post-modernist te zijn of te willen zijn. Meestal lijkt ‘men’ het er wet over eens te zijn dat vooral de Franse filosofen van de taal, het be­wustzijn en de media (Lacan, Foucault, Derrida, Lyotard en Baudrillard) hiertoe behoren.

Post-modernen verwerpen de idealen van de Verlichting en bet geloof in vooruitgang, emancipatie en de mogelijkheid van beheersing van de wer­kelijkheid door mensen. Zelfs de idee van een kenbare werkelijkheid, on-geacht of deze bestaat, danwel door mensen telkens opnieuw in interactie wordt geconstrueerd (dit is het bekende debat tussen ‘realisten’ en ‘con­structivisten’, zoals onder anderen door Hazewinkel helder is becommen­tarieerd6), is volgens hen een illusie. Zij zien die idee als een van de Grote Verhalen van de Verlichting, die juist door de rationele wetenschap zelf en door de daaruit voortgekomen technologie als het ware zijn onderuitge­haald. Het einde van de Grote Verhalen is bereikt, menen zij, ja zelfs over­schreden: wij leven in ecu wereld van simulacra, van tekens die slechts naar zichzelf verwijzen.
‘First the image reflected reality, then it masked reality, then it masked the absence of reality, and now, in its final phase, the image bears no rela­tion to any reality but has become its own simulacrum.’7 Even post-moderne opvatting is dat wij geen andere werkelijkheid kennen dan wat ons bewust­zijn produceert, namelijk: taal en taalspelen of ‘vertogen’. Mensen, en ze­ker wetenschappers en intellectuelen, zien en accepteren slechts als werke­lijkheid datgene wat voldoet aan de regels van het vertoog. Wat daarbuiten
valt wordt genegeerd of ontkend of buitengesloten. Het zoeken naar waar­heid en werkelijkheid levert slechts taal op: zorgvuldig geconstrueerde tek­sten die iets suggereren omtrent werkelijkheden die wij toch slechts ken­nen als ‘taal’, bijvoorbeeld de werkelijkheid ‘organisatie’.

Niet alleen de organisatietheoreticus houdt zich slechts bezig met taal (in plaats van met iets substantieels, dat zich buiten bet bewustzijn zou bevinden, zoals het vertoog suggereert) ook managers en bestuurders van grote organisaties in de gezondheidszorg, het onderwijs, de overheid en dergelij­ke vullen hun dagen met bet produceren en consumeren van tekst: zij for­muleren beleid (tekst), zij beoordelen adviezen (tekst), zij vergaderen over plannen en problemen (tekst), zij bedenken strategieën en structuren (tekst), zij veranderen de cultuur (tekst), en zij vragen en geven informatie (tekst) of worden ermee overspoeld. Veel managers leven daarbij in de vaste veronderstelling dat at deze teksten een niet-talige werkelijkheid re­presenteren of creëren, zoals ‘kwaliteit in de gezondheidszorg’, of ‘goed onderwijs’, of ‘gemotiveerde medewerkers’, of ‘een geslaagde fusie/reor­ganisatie/decentralisatie/verzelfstandiging’, of jets dergelijks. Dergelijke ‘werkelijkheden’ (of idealen?) kennen zij echter ook alleen maar als tekst, dat wil zeggen: als getallen, rapporten, mondelinge informaties, etcetera op dezelfde wijze waarop wetenscbappers kennisnemen van het door hen veronderstelde ‘bestaan’ van elektronen, stralingen, golven en andere ver­onderstelde substanties.
Het bovenstaande geldt zeker ook voor organisatie-onderzoekers en -adviseurs. In hun discours wordt verwezen naar bet doel, de structuur, de strategie, de cultuur, de omgeving, de markt, bet management, de Human Resources, bet beleid en dergelijke van organisaties.

De werkelijkheid waar deze woorden naar verwijzen is echter slechts aan te wijzen met be­hulp van andere woorden, die op zich ook weer worden gedefinieerd met andere woorden, enzovoort. Woorden als doel, structuur, strategie en der­gelijke hebben slechts werkelijkheidsgehalte, of hebben slechts betekenis binnen een bepaalde taalgemeenschap, of binnen een bepaald vertoog. Zij verwijzen naar een beeld of ‘idee’ in bet bewustzijn van mensen of leden van die taalgemeenschap. Buiten dat bewustzijn, c.q. buiten die taalge­meenschap ‘bestaan’ er geen doelen, structuren of strategieën als werke­lijkheid.

Lyotard en de filosofe van het vrouwelijke schrift, Irigaray, wijzen er bo­vendien op dat ‘bet heersende vertoog wordt gedomineerd door typisch mannelijke principes, waarin orde, structuur, hiërarchie, precisie, logica, identiteit, sturen, beheersen en voorspellen in hoog aanzien staan. In zo’n ‘fallocentrische’ cultuur blijft bet andere (vrouwelijke) onbenoemd, niet herkend, uitgestoten en onwaar.

In deze optiek zijn organisaties dus mo­noparadigmatische constructies, uitsluitend gebaseerd op bet paradigma van bet ‘mannelijke’, ‘fallocentrische’ vertoog.
die ‘mannelijke’ principes domineren in de drie besproken ‘main­streams’. Merkwaardig is dat met name de spiritualisten vaak wet blijk ge­ven oog en oor te hebben voor de verschillende oriëntaties van, zoals men zegt, de linker en de rechter hersenhelft, of voor het apollinische versus het dionysische in de cultuur en voor de spanning tussen beheersen en ontwik­kelen, of tussen structuur en proces, maar dat zij desondanks blijven streven naar of blijven steken in - het sturen van organisaties via verhalen aan en over managers.
Het willen bouwen en managen en beheersen van organisaties is een van­zelfsprekendheid binnen en het onvermijdelijke gevolg van bet ‘fallocen­trische’ vertoog, ongeacht of er daarbij mannen danwel vrouwen aan de top staan. De organisatocratie is het kenmerk van eeu beheerszuchtige be­schaving. Dat lijkt mij een ontwapenende en verlegen makende boodschap van ‘het post-modernisme’?


Post-modernisme: het einde van de organisatieheorie
Volgens Burretl en Morgan9 wordt het denken over (en vervolgéns bet managen van) organisaties bepaald door: ‘four broad world views, which were reflected in different sets of meta-theoretical assumptions, about the naturel science (the subjective –objective dimension) and about the
na­tire of society (the dimension of regulation—radical change)’. Door deze twee dimensies te beschouwen als de assen van een matrix, ontstaat bet ~beeld van vier paradigma’s die, volgens de auteurs, de uitgangspunten vor­men van alle tot dan toe (1980!) bekende organisatietheorieën. (Let wet: in 1980 was het dénken van Derrida, Lyotard en andere post-modernen nog met doorgedrongen in het werk van organisatietheoretici.) Deze vier para­digma’s benoemden zij respectievelijk:
‘the functionalist’;
‘the interpretive’;
‘the radical structuralist’;
en ‘the radical humanist paradigm.

Elk van deze paradigma’s genereert bepaalde metaforen, waarbinnen zich tenslotte ecu specifiek soort organisatietheorie heeft ontwikkeld. Een uit­werking van deze opvatting gaf Morgan later in zijn alom bekende en ge­waardeerde bock ‘Images of Organization’ (1986), waarin hij acht clusters van organisatietheorieen bespreekt, in termen van de metafoor of het ‘image’ dat aan die cluster ten grondslag ligt. Bijvoorbeeld: de organisatie als machine (positivisme), als ‘informationprocessjng brains’ (modernis­me). als ‘flux and transformation’ (spiritualisme?), en als ‘psychic prison’ fats ‘cultures’ (beide met opstapjes naar het inzicht dat de taal een belang­rijke drager en producent van betekenissen is, echter zonder ‘het heersen­vertoog’ te ontmaskeren).
Het is opvallend dat Morgan over organisaties blijft schrijven alsof dat ‘dingen’ zijn, buiten ons, die je op verschillende manieren kunt ‘lezen’, afhankelijk van de metafoor of de bril waardoor je kijkt. Ook de collega van Morgan, Gibson Burrell en Robert Cooper, ontkomen in hun genoen de artikelenserie niet aan de hardnekkige neiging om organisaties te blijven zien als ‘iets’ buiten ons. Zij pleiten er zelfs voor ‘to analyse them from the outside, as it were, and not from what is already organized’... ‘It becomes a question of analysing, let us say, the production of organizatic rather than the organization of production’ (p. 105).
De oorzaak van deze hardnekkigheid is duidelijk: Morgan, Burrell en Cooper zijn vermoedelijk de meest ‘post-moderne’ organisatiewetenschappers (Foucault onderzocht ook organisaties als ziekenhuizen, scholen en gevangenissen, maar hij deed dat als .filosoof), maar hun hardnekkigheid bestaat eruit dat zij hun bevindingen en ideeën blijven aanbieden in gewone vaktaal, dat wil zeggen, binnen het discours of vertoog van de organisatiewetenschappers..
Indien het echter hun bedoeling hun ‘post-moderne’ organisatietheorie te introduceren, zullen zij eerst zelf moeten denken en spreken in ecu ander vertoog, in een ander taalspel dan dat van hun eigen oorspronkelijke disc- pline, bijvoorbeeld in het taalspel van Foucault of Baudrillard.

Maar als ze dat doen is het zeer de vraag of hun berichten dan nog wel door hun vak- genoten worden gelezen en begrepen: het eerder genoemde boek van Baudrillard (Dc Fatale Strategieen) roept bij managers en organisatie- adviseurs in elk geval doorgaans meer irritatie op dan begrip: een echte organistocraat struikelt over de vreemde taal, de ongewone beelden, de lastige denkstijl (niet rationeel-logisch) en ten slotte misschien ook nog wel over de onthutsende boodschap.

De kunstfilosoof Kaulingfreks heeft hier eerder op gewezen in zijn bijdrage aan het relatief nieuwe tijdschrift ‘Filosofie in Bedrijf’ (1989, nr. 4’ waarin hij verwijst naar het verhaal van Kafka over de bouw van de Chinese Muur: ‘Burrell en Cooper zijn geen kunstenaars. Ze zijn analysten. maar van een bijzonder soort ....... Hun analyse van de moderne Franse filosofen is correct en gedocumenteerd, maar ze vervallen in hetzelfde probleem dat alle post-moderne denkers hebben ontmoet... het probleem van de taal zelf. Post-modern denken vraagt om een verandering van de richting van ons denken en daarmee om een nieuwe taalvorm... Het is onmogelijk om nieuwe zaken met oude vormen uit te leggen... De grote opgave van het postmoderne denken is het vinden van ecu taalvorm die overeenstemt met de post-moderne gedachtengang, ofwel serieus nemen van kunst boven theorievorming….... Burrell en Cooper hebben tot nu toe weinig oog gehad voor dit dilemma, ze blijven aan de marge van hun eigen gedachtengoed e analyseren. Maar tja, Kafka zou genoeg moeten zijn’.

Een post—moderne organisatietheorie moet derhalve worden aangeboden in een taal die in het officiële organisatiediscours onbekend is, althans ongebruikelijk, bijvoorbeeld in de taal waarin Kafka zijn sprookje over de bouw van de Chinese Muur heeft verteld. De consequentie daarvan is, dat in zo’n organisatietheorie het woord organisatie niet voorkomt, of wordt gebruikt in ecu geheel andere betekenis dan tot nu toe gebruikelijk is. Mo­gelijk zegt zo’n theorie wel veel interessants over hoe ons denken wordt georganiseerd’ en hoe die ‘organisatie’ doorwerkt in ons handelen en sa­menwerken, maar dat is geen ‘organisatietheorie’ in de organisatiekundige betekenis.


De post-moderne organisatie-adviseur: een onmogelijkheid
Het ontwerpen en managen van organisaties volgens organisatiekundige principes en inzichten is een erfenis ‘van het beheersingsdenken en het vooruitgangsideaal van positivisten, modernisten, en spiritualisten.

Wie anders denkt, bijvoorbeeld post-modern, zit weliswaar niet meer vastgeroest in de vanzelfsprekendheden van het organisatiekundige denken maar -is daarmee nog niet geheel verlost van de terreur van de heersende organi­satocratie.
Sommige vooruitstrevende, experimenterende organisatieadviseurs in­troduceren allerlei moderne, niet-typisch organisatiekundige interventies en ideeën bij hun klanten: Zij vragen managers bijvoorbeeld metaforen te bedenken voor hun organisatie en daar wat mee te spelen, of zij nemen hun
klanten mee naar musea en.toneelvoorstellingen, of zij verrassen hun klanten op NLP en paradoxale interventies, of zij attenderen hen op de geneug­ten van metamanagement en verzelfstandiging.
Zij doen hun best om het denken van de klant in beweging te krijgen, om het ‘denkraam’ open te zet­ten van de klant om diens organisatie te innoveren en te leren leren. Wat deze organisatieadviseurs meestal wel bereiken is dat even een frisse wind waait door de directiekamer, maar deze wind veroorzaakt geen onrust. Integendeel, de directie reageert enthousiast, want zij blijkt onver­wacht in staat om, dankzij de verrassende interventies van hun onconven­tionele raadsman of ‘begeleider’, originele en creatieve oplossingen te vinden voor.... de absoluut niet originele of creatieve vraag hoe te overleven als organisatie. Omdat en zolang adviseurs, net zoals hun klanten, blijven vasthouden aan het primaat van economische, bestuurskundige of organi­satorische doelen of belangen, zullen zij niet kunnen bereiken dat hun klanten leren de wereld anders te interpreteren (Iaat staan anders in te rich­ten) dan als een mondiaal monopolyspel voor managers en andere organi­satocraten.
Het nog slechts kunnen denken over en dienen van een zogenaamd ‘or­ganisatiebelang’ is voor veel managers en organisatieadviseurs tot een dwangneurose. geworden.

Ze zouden misschien wet wat vrijer, wat speelser, wat meer ontspannen en vriendelijker willen werken en leven, maar dat mogen ze niet van zichzelf ‘ik ben nu eenmaal verantwoordelijk voor
deze toko’ is een statement waarmee men de eigen functionaliteit en pe­danterie graag onwrikbaar poneert. Dat dit curieuze instrumentalisme voor veel leven op aarde een bijna letterlijke dooddoener is geworden, heeft tot nu toe nog maar weinig organisatieliefhebbers kunnen be- of ont­roeren.

De adviseur, die de directieverantwoardelijkheid van zo’n neurotische directeur probeert te relativeren tot een mogelijke maar niet noodzakelij­ke zienswijze (of die in het algemeen de functionele zienswijze van een klant niet overneemt en bevestigt), loopt grote kans dat hij/zij in de beleving van de klant ‘disfuntioneel’ is en dus nutteloos als organisatieadviseur. Een adviseur die in ecu MT-vergadering zou attenderen op het zich­zelfbevestigende en dus overbodige, of zelfreferentiële karakter van de zo
ernstig klinkende bespreking, biedt een interventie aan die, vanuit de op­tiek van ecu post-moderne taalanalyse wellicht juist is, maar die daar toch praktisch gesproken zinloos is. Immers, als de vergadering in de beleving en bedoeling van de deelnemers een spel was, is de opmerking een bevesti­ging van dat spel, die weliswaar in het spel past maar juist daardoor dat spel niet zal veranderen, en als de vergadering voor de deelnemers volle ernst was, past zo’n relativering niet bij die ernst en wordt derhalve niet geaccep­teerd.

Het effect van een post-moderne interventie (zo die al gedefinieerd kan warden!) is in een organisatocratische setting altijd nihil. Immers, post-­modern impliceert de ontkenning van ernst, van belangen, van noodzakelijkheid en van een werkelijkheid buiten ons bewustzijn. Het post-moder­ne is een taalspel zonder eigen, vaste grammatica ‘anything goes’. De or­ganisatocratie daarentegen is volle ernst, staat bol van belangen en be­schouwt zichzelf als ecu noodzakelijke realiteit ‘out there’. Met organisa­ties is een machtsspel met een zeer eigen grammatica en met miljoenen spelers voor wie dat spel en die grammatca vanzelfsprekend zijn. Advi­seurs zijn welkom bij dat spel, mits ze de regels en vooral de ernst van het spel respecteren en dat wil zeggen dat een post-moderne adviseur al bij de eerste interventie uit het veld wordt gestuurd en hooguit nog als toeschou­wer mag blijven kijken.

Een mogelijke break-through: van ‘dingen’ naar ‘denken’
Hiermee zijn we aangekomen bij de vraagstelling van dit themanummer: welke break-through’s in het werk van organisatieadviseurs zijn denk­baar, wenselijk en mogelijk?
In de vorige paragraaf is betoogd dat de drie ‘mainstreams’ in de organi­satiekunde geen van alle ecu echte doorbraak in de fundamenten van het adviesvak te bieden hebben en ook geen beteugeling van de organisatocratie tot gevolg zullen hebben  eerder juist het tegendeel. Het post-moder­nismedebat in de organisatiewetenschappen is op zichzelf wel een doorbraak van het eng-pragmatische denken van met name de organisatiekunde, maar is juist daardoor als taalspel voor organisatieadviseurs ontoegan­kelijk c.q. onbruikbaar of ‘disfunctioneel’.
Zo gezien is hier sprake van ‘ecu probleem’: het doel is duidelijk (nl. break-through in het organisatieadvieswerk), maar de bekende strategie en (i,c. de vier ‘-ismen’ in de organisatietheorie) lijken ontoereikend, dan­wel onbruikbaar en, laten we even veronderstellen, het blijkt dat niemand een vijfde, wel bruikbare strategie kent of kan bedenken.
Een oplossing is nu te vinden door het denken van de (gefingeerde) pro­bleemhebber te analyseren. Dan blijkt dat in dit denken een vanzelfsprekendheid is binnengeslopen, bijvoorbeeld dat organisatieadviseurs per definitie alleen maar aan en over organisaties (kunnen of mogen of willen)
adviseren. Welnu, het loslaten van die vanzelfsprekendheid heeft tot ge­volg dat het probleem niet meer bestaat. Organisatieadviseurs kunnen im­mers adviseren aan mensen (in plaats van alleen maar aan directeuren of aan managers of andere ‘functionarissen, bijvoorbeeld over wat en hoe te
- denken of te interpreteren (in plaats alleen maar over hoe een organisatie te managen naar overleven). Deze ‘oplossing’ is, gezien vanuit een organisatiekundige optiek, niet vanzelfsprekend of voor de hand liggend, ja zelfs binnen die optiek niet denkbaar c.q: onmogelijk.

Het betekent immers dat, wanneer een klant advies vraagt over zogenaamde ‘problemen van, of de beste aanpak voor dit of dat project in of van de organisatie’, de adviseur zijn/baar aandacht dan niet meer richt op die organisatie, maar in  plaats daarvan op de vanzelfsprekendheden_in het denken van de klant, en dat hij/zij die. probeert te ontstroeven. .
Een echte break-through in het vak moet mijns inziens iets anders zijn dan een eventueel vijfde ‘-isme’ in de organisatietheorie, of het afzwakken van de organisatocratie tot ecu ‘flexicratie’ met interimmanagers en uit­zendkrachten ~ hoe zinvol dat op zichzelf ook kan zijn. Ecu doorbraak in het adviesvak betekent, in mijn visie. een fundamentele wijziging in de op­tiek van de adviseur: van een oriëntatie op ‘dingen’ (organisaties) naar eenoriëntatie op ‘denken’ (dat wil zeggen op het denken waarmee mensen or­ganisaties  en dus problemen  creëren.
Zo’n verandering in oriëntatie, of zelfs zo’n fundamentele transformatie van de identiteit van ecu organisatieadviseur tot interventiekundige, vraagt van de organisatieadviseurs dat zij hun oude paradigma’s en hun zo vertrouwde en geliefde taalspelbelan­genspel van organisaties en management (hoe modernistisch of spiritualis­tisch getint dan ook) ‘deconstrueren’ en zich onthechten van al hun profes­sionele zekerheden en verworvenheden. zodat daar iets anders voor in de plaats (of tenminste bij) kan komen.

Zo’n break-through in het denken en doen van (organisatie-)adviseurs kan betekenen dat vervolgens ook klanten van adviseurs, in casu managers en bestuurders en medewerkers van organisaties, en wellicht daardoor ten slotte ook organisatiewetenschappers, een zelfde soort heroriëntatie en dus ook een proces van onthechten zullen gaan beleven. Vermoedelijk zullen, vooral in het begin,. de verstokte organisatocraten de mogelijkheid van deze eventuele break-through ontkennen, of zo’n ontwikkeling onzinnig, belachelijk en zelfs gevaarlijk vinden. Dan hebben ze groot gelijk: juist voor hen is het bedreigend en misschien zelfs wet tragisch als de organisato­cratie z’n greep op het denken en doen van mensen verliest of voelt verslap­pen. Bovendien: onthechten is geen programma, geen methodiek, geen strategische keuze en het is ook met zoiets als koerszoekend Leiderschap.

Onthechten is een proces dat zich voltrekt in je ziel, in je geest, inde hart, in je maag, in je spieren en in je zenuwen, en voor sommigen verloopt het als ecu rouwproces, met alle mogelijke gevoelens van dien: ongeloof, ontkenning, woede, verdriet, apathie, berusting en dan eindelijk pas energie om‘opnieuw’ te beginnen. Zoiets regel je niet even snel achter ecu computer of door de autotelefoon.
Deze ‘sprong’ van organisatieadviseur naar interventiekundige, van het veranderen van ‘dingen’ naar het ontstroeven van het denken van de klant,van het managen van organisaties naar anders kijken, denken en doen, wordt in de toonaangevende vakliteratuur over verandering, ontwikkeling, transformatie, vernieuwing en lerende organisaties niet expliciet bescihreven.

Weliswaar signaleren bijvoorbeeld Bah]mann en. Meesters in hun studie naar de stijlen van ‘Denken en Doen’ en naar de ‘denkramen’ van topmanagers in ondernemingen die ecu crisis hebben overwonnen dat ‘ontwikkeling als uiting van leven niet te beheersen valt’ en dat het in tijden van crisis van belang is zich bewust te zijn van ‘in voor­gaande jaren ingeslepen gedrag en de daaruit voortvloeiende vicieuze cir­kels van meer-van-het-zelfde als men door dit meer-van-het-zelfde niet uit de problemen komt, kan alleen nog wijziging van de denkbeelden die daar­aan ten grondslag liggen ecu ontsnappingsmogelijkheid bieden’.” Maar ook zij blijven met hun denken, hun taal, hun conclusies, als het ware op­gesloten in de grammatica van de organisatocratie, van het primaat van or­ganisaties en ondernemingen, en van de vanzelfsprekendheid dat het denken en doen van ‘de tap’ van cruciaal belang is.
Evenmin geloof ik dat veel verrassends of echt vriendelijks is te verwach­ten van het hameren op ‘continuïteit van de onderneming als prealabele voorwaarde voordat ook maar enig ander belang kan worden gediend’, of van: ‘het verschuiven van de afnemers naar de eerste plaats in de opsom­ming van verschillende belanghebbenden’, en zeker niet van het modieuze ‘de mens centraal willen stellen’, of ‘de mens in de onderneming in toene­mende mate gaan zien als het “vermogen”, als de interne “drive” van de onderneming’.

Deze, eveneens door Bahlinann en Meesters ontdekte, ten­densen in het denken van topmanagers impliceren immers ecu organisatie­-centrisch denken en het willen beheersen van de toekomst (van de organisatie), waardoor interacties, gebeurtenissen en toevalligheden, voor zover ze at zullen worden opgemerkt, steeds vanuit slechts één paradigma of belang (ofwel: ‘monoparadigmatisch’) worden geïnterpreteerd, namelijk het vermeende organisatiebelang zoals gezien door het topmanagement.

Dergelijke benaderingen, hoe modem ook en hoezeer ook aanbevolen door de erkende autoriteiten in het vak, zijn misschien wel nieuw maar niet vernieuwend. Ongetwijfeld is hun studie interessant voor managers en ad­viseurs die zich diepgaand willen oriënteren in de theorie en praktijk van leren, ontwikkeling, cultuur, zelforganisatie, crisis en ‘denkramen’, maar de break-through zoals hier bedoeld is in hun boek niet te vinden, omdat zij nu eenmaal bestudeerden wat managers (moeten) denken en doen om organisaties te doen overleven.

Buiten de muren van het organisatiecentrische denkeu, echter, is wel literatuur te vinden die mensen kan aanmoedigen eens om zichzelf te glimlachen, hun rollen te verlaten, hun ernst te relativeren, hun taal te deconstrueren en vooral hun organisaties te ontmythologiseren.
Bijvoorbeeld het hiervoor at genoemde boekje ‘Sprekende Stiltes’ van Denise de Costa8,waarin ze studie maakt van dé ‘écriture feminine’ van Luce Irigaray en Ju­lia Kristeva, in vergelijking tot het post-moderne denken van Lyotard. ‘De aandacht’, zegt zij, die er uitgaat, binnen deze stroming, naar het margina­le, de stiltes, het vrouwelijke, vertoont grote analogieën met het postmo­derne streven aandacht te besteden aan meerduidige, complexe, onzicht­bare aspecten van de werkelijkheid’. (p. 10).
‘Ecriture feminine zou gevoed worden door ecu andere taal. Dat is niet de taal zoals die zich door de eeuwen heeft ontwikkeld en waarin mannelij­ke machtsmechanisme en denkstructuren dominant zijn, een taal waarin over het algemeen bet verkondigen van de waarheid en het geven van een­duidige betekenissen tot de belangrijkste doelstellingen horen. De teksten die door Irigaray warden geschreven, karakteriseren zich in tegenstelling hiermee vooral door de verwarring die zij stichten. Het lijkt alsof Irigaray niets wil vastleggen, maar veeleer het denken van degene die leest in bewe­ging wil
brengen.

Het accent ligt niet op het beschrijven van een toestand of beeld, maar op de meerduidigheid. dubbelzinnigheid en ongrijpbaar­heid van de tekst’. (p. 72). Of bijvoorbeeld de discussie tussen Duintjer, Verhoeven en acht andere filosofen over de diagnose die Duintjer geeft van de moderne maatschap­pij: ‘Door ecu historisch unieke verstrengeling van techniek, wetenschap en economie staat bet moderne productiesysteem niet meer in dienst van het menselijk leven, maar is het een zelfstandig systeem geworden. Dit sys­teem brengt zijn eigen maatstaven en de er bij passende behoeften zelf voort en definieert ze ook zelf. Het systeem is tot doel in zichzelf geworden en is louter gericht op eigen expansie . 12’Hoe dan ook’, zegt Duintjer, ‘zie uit naar praktijken waardoor je minstens leert tegelijk langzamer en aan­dachtiger te leven’. (p. 41).
Of, ten slotte, de zojuist verschenen studie over ‘de crisis van het socia­le’, van drie ambitieuze filosofiedocenten op ‘De Horst’, waarin een ver­helderend opstel staat over ‘de zinloosheid van de arbeid’.’9
Dergelijke studies attenderen op openingen, op mogelijkheden en per­spectieven voor verandering die in de officiële organisatie- en manage­mentvakliteratuur tot nu toe, en vermoedelijk ‘per definitie’, ontbreken. Voor interventiekundige lijken ze me echter zinvolle denk- en oefenstof.


Van organisatieadviseur naar interventiekundige
In deze paragraaf zal ik beschrijven op wélke wijze, c.q. met welke soort interventies ecu interventiekundige iemand kan helpen die om advies vraagt. Deze beschrijving is een aanvulling en verder uitwerking van mijn eerder gepubliceerde ‘praktijktheorie’ over adviseren, waarin het onder­scheid.tussen monoparadigmatisch, polyparadigmatisch en metaparadig­matisch adviseren werd geïntroduceerd.’3

In de vorige paragraaf is een interventiekundige getypeerd als een adviseur, die adviseert over denken en organiseren aan mensen die, individueel of als groepje, om hulp vragen. Een interventiekundige werkt ten behoeve van probleemhebbers en niet ten behoeve van organisaties of problemen/belangen van organisaties. Voor een interventiekundige zijn denken en organiseren.beide taalspelen. Denken is op te vatten als het organiseren van beelden en taal in ons bewustzijn. Ook organiseren is op te vatten als een proces in ons bewustzijn, als een denkproces. Organiseren is, evenals denken, ecu spel, een spel met ideeën, met beelden, met interac­tiemogelijkheden en met taal.
Problemen zijn denkprodukten. Ze ontstaan wanneer mensen er (onbe­wust) van uit gaan dat hun waarneming en/of interpretatie en beoordeling van een gebeurtenis of situatie vanzelfsprekend is, dat wil zeggen, de enig mogelijke en enig juiste.

Als mensen ergens moeite mee hebben of iets een probleem vinden, zien ze hun ‘zienswijze’ aan voor de ‘zijnswijze’ en ze zeggen in zo’n geval bijvoorbeeld tegen een adviseur die ze om raad vra­gen: ‘Er is een probleem, “out there’ in plaats van: ‘1k heb mijn bewust­zijn zodanig georganiseerd dat ik nu alleen nog maar ervan overtuigd kan zijn dat zich in mijn organisatie/situatie ecu probleem bevindt, het lukt mij niet dat probleem te herkennen als bet spiegelbeeld of als een artefact van mijn bijzondere manier van denken’.

Het werk van de adviseur c.q. van de interventiekundige bestaat er nu uit dat hij/zij zich een beeld probeert te vormen van die bijzondere manier van denken: zowel van de ‘inhoud’ van dat denken, dat wil zeggen van de ‘vanzelfsprekendheden’ in het denken van deze klant (waardoor deze nu een ‘probleem’ meent te zien, bijvoorbeeld ‘in’ de organisatie), als ook van de stijl of strategie van denken waarmee de klant deze ‘inhoud’ heeft ge­construeerd (bijvoorbeeld: analytisch denkend, of associatief, of metafo­risch, of iets dergelijks). De interventies hebben tot doel de klant inzicht te geven in de relatie tussen zijn/haar denken en zijn/haar probleem.
Ook hebben de interventies tot doel de klant in staat te stellen anders te gaan denken c.q. de (vermeende) werkelijkheid anders te gaan zien of in­terpreteren of beoordelen, waardoor de probleembeleving verdwijnt. Met ‘anders’ wordt hier bedoeld: vanuit meer dan een paradigma of optiek, of­wel ‘polyparadigmatisch’.


Vanzelfsprekendheden van een probleemhebber/klant
Elke probleemhebber of klant van een adviseur kan alleen probleemheb­ber zijn omdat en zolang hij/zij vast zit in drie vanzelfsprekendheden:

b. ‘X’ is ongewenst, of fout, of storend, of bedreigend, of jets dergelijks. (Dat ‘X’ vanuit

De bovenstaande drie vanzelfsprekendheden maken dat iemand zich in­beeldt dat er een probleem is waaraan hij/zij iets moet gaan doen. Dit beeld herkent zo iemand dan niet als één van veel mogelijke beelden, maar dit beeld voor betrokkene(n) dan een onomstotelijk feit. Een buitenstaan­der kan daarentegen opmerken dat benoemde probleem niet een uit­wendig waarneembaar ‘feit’ is, maar een subjectief gemaakte of geïnterpreteerde ervaring of ‘zienswijze’, die door de maker daarvan wordt ge­houden voor een feit. Met andere woorden: methodisch is er slechts vanuit één bijzondere optiek een probleem aan te wijzen, terwijl tegelijkertijd vanuit andere optieken andere werkelijkheden kunnen worden aangewezen.


Mono-, poly- en metaparadigmatisch adviseren
Adviseurs die geleerd hebben zelf polyparadigmatisch te denken zullen de vijf genoemde vanzelfsprekendheden kunnen signaleren in het verhaal dat de klant vertelt over ‘de problemen van mijn organisatie’. Bovendien zul­len zij alternatieve zienswijzen kunnen aanbieden, omdat zij niet, zoals de klant, als het ware gevangen zitten binnen de muren van slechts een para­digma.

Dergelijke alternatieven zijn niet objectief juister of beter dan de zienswijze van de klant. Echter, zij hebben wellicht als ‘voordeel’ boven de door de klant veronderstelde werkelijkheid dat zij niet resulteren in een probleembeleving, maar in het zien van kansen en mogelijkheden. Adviseurs kunnen in principe vanuit drie invalshoeken adviseren of ‘in­terveniëren’ in de werkelijkheidsconstructie van de klant.

Het gaat erom dat de klant zich bewust wordt van zijn eigen patroon van waarnemen. interpreteren denken en redeneren (dat is bijvoorbeeld uit­sluitend analytisch-reducerend), en dat hij/zij vervolgens ontdekt of leert dat ook andere patronen voor het menselijk brein mogelijk zijn, bijvoor­beeld metaforisch denken en verhalend denken, die bij hem/haar echter nog niet tot ontwikkeling zijn gekomen, wellicht als gevolg van een eenzijdige, traditionele opvoeding en/of culturele context.’4 De klant kan als het ware bet metaparadigma ontdekken van waaruit hij of zij denkarbeid ver­richt en zal daardoor (aanvankelijk nog wel met enige hulp) polyparadigmatisch kunnen leren denken.Om deze metaparadigmatische interventies te kunnen aanbieden zal de adviseur zelf belangeloos moeten zijn, zonder voorkeuren voor deze of ge­ne denkstijl en zonder zelf vast te zitten in of aan een of ander paradigma.

De ideeën van het post-modernisme zijn zo’n belangeloze adviseur of interventiekundige even vertrouwd als die van de drie andere besproken ‘-ismen’, maar hij/zij heeft voor geen van vieren een speciale voorkeur of reserve.Bij het aanbieden van metaparadigmatische interventies geldt misschien nog sterker dan bij de twee andere typen. dat de adviseur ervoor moet zorgen dat de klant zich door de adviseur niet beoordeeld voelt.Voor de meeste klanten ligt het niet zo voor de hand dat hun vraag om advies over ecu kwestie in of van hun organisatie door de adviseur (ook) wordt gezien als een gevolg van hun eigen denkstijl: de klant verwacht doorgaans dat een  organisatieadviseur zich zal oriënteren op de organisatie en het kan al snel verwarring en defensie oproepen als de. adviseur als het ware onver­hoeds ‘op de. man speelt’.

Zes manieren van adviseren: het arsenaal van de interventiekunde
Bij elk van de drie hierboven besproken interventieniveaus of invalshoe­ken van de interventiekundige (mono-, poly- of metaparadigmatisch) is bet bekende onderscheid tussen ‘expertadvisering’ en ‘procesbegeleiding’ van toepassing. Op elk niveau kan de adviseur nog kiezen tussen ecu expertbe­nadering of ecu meer agogische wijze van werken. De keuze voor een van deze stijlen is primair afhankelijk van de voorkeursleerstijl van de klant:
ecu ‘doener’ luistert doorgaans anders naar een adviseur dan ecu ‘denker’ of ecu ‘dromer’. (Zie de indeling van Kolb, onder andere besproken door Buijs15, die ook het onderscheid tussen expert en procesbegeleider be­spreekt.)
De adviseur van de toekomst stel ik mij voor als een belangeloze inter­ventiekundige, die probleemhebbers van dienst kan zijn op ten minste zes manieren, zoals weergegeven in het schema.
De cijfertjes 1 tot en met 6 in dit schema representeren elk ecu ander
type interventie van de interventiekundige. Ecu interventiekundig (ad­vies)gesprek kan bestaan uit een of meer interventies van hetzelfde type,

Ervaring van de klant Invalshoek van Jnterventiekundige
(expert-still)   (agogische still)
probleemoplossing’ (a) (1) monoparadigmatisch (2)
‘kaderverruiming’ (b) (3) polyparadigmatisch (4)
ontstroeving’ (c) (5) metaparadigmatisch (6)

bijvoorbeeld enkele probleemoplossende suggesties, allen op de expert­manier aangeboden (a-i).

Het traditionele ‘onderzoeks- plus aanbevelin­genrapport’ is een voorbeeld van zo’n benadering. Maar ook is het mogelijk dat de interventiekundige meerdere, of zelfs alle zes typen aanbiedt, voordat de klant zich adequaat geholpen voelt.

Het voert hier te ver om het keuze- en zoekproces te beschrijven, dat uit­eindelijk bepaalt via welke koers de interventiekundige door de zes velden van het schema vaart. In elk geval zijn de zes typen voor een interventie­kundige onderling gelijkwaardig, maar dat is voor de klant meestal niet zo. In mijn eigen adviespraktijk is me opgevallen dat de vraag naar een oplos­sing voor een probleem steeds minder nadrukkelijk wordt gesteld. Daaren­tegen merk ik een duidelijke toename van de behoefte aan hulp bij het na­denken over vraagstukken van strategie en beleid: ‘Zien wij iets over het hoofd, zijn we bedrijfsblind, kunnen we niet wat creatiever en inventiever met elkaar aan de slag?’. Dergelijke vragen interpreteer ik als een behoefte aan interventies van het type b en C: de klant vraagt mij niet mee te denken over de beste strategie voor zijn/hun organisatie, maar wil dat ik help zijn/ hun denkproces of hun manier van denken te evalueren, zonodig te ont­stroeven en eventueel ook te vernieuwen.

In dit verband is nog een tweede kanttekening te plaatsen bij de inter­ventiekundige methode: om sterke (dat wil zeggen voor de klant verrassen­de en het denken stimulerende) interventies te kunnen aanbieden, c.q. te kunnen bedenken, is het gunstig als de interventiekundige zich in geen en­kel opzicht identificeert met de klant of met diens doelen en belangen.
De ‘ideale’ gemoedstoestand van een interventiekundige is absolute en totale aandacht of mentale beschikbaarheid voor (het bewustzijn en/of het denken van) de klant en dat is pas mogelijk ais de interventiekundige zelf volstrekt belangeloos is: pas dan immers is het mogelijk alle andere para­digma’s te ‘zien’ die de klant niet ziet en bovendien te zien hoe het komt dat de klant op dit moment slechts monoparadigmatisch kan waarnemen en denken.

Ten slotte: zo de interventiekundige of ‘de interventiekunde’ al een doe! heeft (en dus toch niet helemaal ideaal belangeloos is!) is dat doel niet het verbeteren of doen overleven van organisaties, ook niet het mooi en schoon en leefbaar maken van de wereld. Wie zich laat verleiden tot derge­lijk ‘gedoe’ zal, vroeg of laat, probleemhebber en wellicht dus ook klant worden van een organisatieadviseur, die inmiddels misschien interventie­kundige is geworden. Het ambacht (maar niet het belang of het doel!) van een interventiekundige is: mensen die advies vragen, bijvoorbeeld omdat ze niet verder kunnen met hun gedoe c.q. hun organisaties, helpen zich uit hun probleemmakerij te bevrijden.

Van ‘normaal’ naar ‘buitengewoon’: adviseren na de ‘break-through’
In zijn onderzoek naar de ontwikkelingsgang van het wetenschapswerk kwam Kuhn indertijd tot de slotsom ‘dat wetenschappers zich vooral in er­kende crisisperioden wenden tot filosofische analyse, als middel om uit de raadselen van hun vakgebied te komen’ en hij signaleerde ‘dat de verme­nigvuldiging van concurrerende opvattingen, het openlijk uitdrukking geven aan onvrede, het terugvallen op de filosofie, het debatteren over de grondslagen, dat zijn allemaal symptomen van de overgang van normaal naar buitengewoon onderzoek’. Ook merkt hij op: ‘hedendaags onderzoek in deelgebieden van de psychologie, de filosofie, de linguïstiek en zelfs de kunstgeschiedenis onthult overal de mogelijkheid dat het traditionele para­digma niet meer toereikend is’.16 Dat was ruim dertig jaar geleden. Tegenwoordig ligt de zaak wat anders, althans voor de wetenschap en de praktijk van de organisatiekunde. Er is geen sprake van een crisis of van onvrede onder organisatieadviseurs, in­tegendeel, de professie groeit en bloeit als nooit tevoren en zelfs filosofen ‘gaan in zaken’, zoals het weekblad Intermediair onlangs berichtte (22-3-1991). Een debat over de grondslagen is niet nodig en vermoedelijk niet eens mogelijk, want het vak heeft eenvoudig geen grondslag meer: ‘any­thing goes’.
Allerlei disciplines en denkstijlen zijn inmiddels in de professie opgeno­men en honderden, ja duizenden organisatieadviseurs, management-con­sultants en interimmanagers storten dagelijks hun adviezen, interventies en rapporten uit over honderdduizenden klanten.

Filosofie, psychologie, linguïstiek en ‘zelfs’ kunst (dat woordje ‘zelfs’ is tegenwoordig al overbodig!) staan geheel in dienst van het vak en zijn met zwierig gemak opgenomen in het organisatiekundig vertoog. In plaats van de ontoereikendheid te onthullen van het organisatiekundig paradigma (dat wil zeggen van de zienswijze dat organisaties de moeite waard zijn) dragen deze en andere wetenschappen er alleen maar toe bij dat het geloof in de organisatocratie en het blinde vertrouwen in ‘modern management’ welhaast onwankelbaar is geworden. Niet alleen het einde van de geschiedenis is bereikt met de triomf van het liberalisme, maar wat erger is: onbevangen vriendelijkheid, bescheiden­heid en gevoel voor essentie zijn verdwenen en ‘overruled’ door de triomf van het managerial vertoog.
De Nederlandse organisatieadviseurs, en zeker niet alleen de golden boys van McKinsey, of de top-duizend van de Orde van Organisatiekundi­gen en -Adviseurs deinen tevreden en zelfvoldaan mee op de golven van deze managementcultuur. Zij doen goede zaken, ‘all over the world’, transnationaal of Europees: de organisatie-adviseur is zakenman gewor­den, een replica van zijn klanten.

De vier windriehtingen (de vier besproken ‘-ismen’) hebben een verbond gesloten. Zij waaien tegelijkertijd in voile kracht, elkaar versterkend, en als een gigantische cycloon razen zij over de wereld, alles opslorpend en meevoerend in de onontkoombare trechter van het organisatorische, van de organisatocratie. Zolang we nog onder in de slurf zitten, is een ‘break-through’ onmoge­lijk: de krachten zijn te sterk, we worden op elkaar geperst tot eenheids­worst, we zijn tegelijkertijd de Human Resources en de Klanten van een wereldomspannende, mondiale, multiculturele Business Unit.
Binnen in de trechter is adviseren geen kunst: het legioen van klanten is al bijna dolgedraaid, hun denkramen zijn beslagen en hun strategieën en instrumenten wapperen als iele flarden om hen heen, waardoor het daar­binnen soms lijkt op het spookhuis van de Efteling: griezelig, maar net niet echt, amusant maar niet ontspannend. Elk advies, elke aanwijzing die je daar geeft, elke diagnose die je daar stelt is we! goed, want de inhoud van het advies doet er niet toe: bij de klant ontbreekt elk richtingsgevoel of be­sef van menselijke maat en in die wervelende turbulentie duurt elke toestand maar een ogenblik en alle richtingen wijzen naar het centrum.

Advi­seurs die zich in dit eldorado laten verleiden tot hard werken, tot druk doen, tot veel klanten bedienen en met alles tegelijk bezig zijn, zullen daar onder in die slurf zich heel belangrijk voelen en daar tot in lengte van dagen kunnen blijven ronddolen. Van die adviseurs is geen ‘break-through’ te verwachten.

Echter, wie zijn krachten spaart, wie niet gaat hollen of tegenspartelen, wie er is zonder te doen, die bemerkt ook een verticale beweging: lang­zaam schuiven we naar boven, waar de cirkels ruimer en de krachten minder zuigend worden, totdat ieder zich op eigen kracht, met een klein ach­terwaarts sprongetje, uit de wervelingen Los kan maken.’7

Adviseurs, die zich aldus distantiëren van de wurggreep van de organisa­tocratie, die het geloei van de managementgoeroes niet meer horen en na­bootsen en die van hun innerlijke energiebronnen liever genieten in de zon dan in de schaduwen van het bestaan, zijn doorgebroken en bevinden zich met heel hun bewustzijn buiten het gewone. Misschien is er van die advi­seurs wet iets buitengewoons te verwachten.

Noten
1. Werstra,E., en E. van der Vliert, Waarden en adviesstijlen. In: M&O, Tijdschrifi voor Organisatiekunde en Sociaal Beleid, 2, 1989; p. 145-153.
2. Baudrillard, Jean, De Fatale Strategieen. Uitgeverij Duizend & Een, Amsterdam 1985.
3. Tisdall, C., L. Wijers en I. Kamphof (red.), Art meets Science and Spirituality in a chan­ging Economy. SDU, Den Haag 1990.
4. Serie artikelen van G. Burrell en R. Cooper over post-modernisme en organisatietheorie, verschenen in Organization Studies, 1988, 1989:
a. Modernism, Post Modernism and Organizational Analysis: an Introduction (zie ook bij 5 voor vertaling);
b. Modernism, Post Modernism and Organizational Analysis 2: the contribution of Mi­chel Foucault (door G. Burrell);
c. Modernism, Post Modernism and Organizational Analysis 3: the contribution of Jac­ques Derrida (door R. Cooper).
5. Vertaling van artikel 4a, door S. Korteweg. In: M&O, Tijdschrift vcor Organisatiekunde en Sociaal Beleid, september/oktober 1988.
6. Hazewinkel, Aart, De Nieuwe Kleren van de Keizer, afscheidscollege als hoogleraar Soci­ale Psychologie, Utrecht 1986.
7. Citaat van G. Burrell op het NIVE-congres Management en Fiosofie, De Doelen, Rotter­dam, november 1988.
8. De Costa, Denise, Sprekende Stiltes, een postmoderne Iezing van het vrouwelijke schrift. !rigaray, Kristeva, Lyotard. Kok Agora, Kampen 1989.
9. Burrell, G., en G. Morgen, Paradigms, Metaphors and Puzzle Solving in Organization Theory. In: Adm. Science Quarterly, december 1980.
10. In het jaarverslag 1990 van Randstad Holding NV staat op p. 9 een korte kenschets van een ‘flexicratische organisatie’: ‘... concentratie op het primaire proces door een breed in­zetbare kernbezetting en uitbesteding van alle (specialistische en uitvoerende) werkzaam­heden die door derden kunnen worden verricht...’.
11. Bahlmann, J.P., en B.A.C. Meester, Denken en Doen. Eburon, Delft 1988.
12. Duintjer, 0., en C. Verhoeven e.a., Maken en Breken, over produktie en spiritualiteit. Kok Agora, Kampen 1988.
13. Feltmann, C.E., Adviseren bij Organiseren. IGOP, Hilversum 1984.
14. Meel-Jansen, A.Th. van, De invloed van Dada op het verhaiend, metaforisch en abstract denken. In: Tijdschrift voor Psychologie en haar Grensgebieden, 34/6, 1979.
15. Buijs, J.A., Innovatie en Jnterventie. Kluwer, 1984.
16. Kuhn, T.S., De strt~ctuur van wetenschappelijke revoluties. Boom, Meppel 1972.
17. Duintjer, O.D., Rondom Metafysica. Boom. Meppel/Amsterdam 1988, p. 14 e.v.
18. Zwart, C.J., Manager in turbulente tijden. Lemniscaat, Rotterdam 1990.
19. Bolle, E., E. Briñckmann en R. Kaulingfreks, Filosofie en de Krisis van het .sociale. De Horst, Driebergen 1991.

Home