De Bewustzijnsfabriek®

Adviseren ná het post-modernisme naar een buitengewone interventiekunde?

Door C.E. FELTMANN

Inleiding
‘Zijn er “break-through’s” te signaleren of te verwachten in het vakgebied van organisatiekunde en organisatie-ádvisering?’ Op deze redactionele vraag worden in dit artikel drie verschillende antwoorden gegeven, elk van uit een andere interpretatie van de vraag.

Antwoord 1 (paragraaf l en 2) luidt: Nee, organisatiekunde en -advisering zijn al ruim  zestig jaar bezig met meer- van-hetzelfde. Met steeds weer nieuwe vondsten, formules en bezweringen bouwen en bedienen zij de organisato­cratie. (Dit laatste is een nieuw, hier niet nader gedefinieerd woord. 1k ge­bruik het in de betekenis van ‘heerschappij der organisaties’, of’ heerschappij van het organisatiecentrische denken’, analoog aan de begrippen ‘technocratie’, ‘bureaucratie’, ‘democratie’ en andere ste1sels waarin het individu een instrumentele waarde en p(aats wordt toegekend.)

Antwoord 2 (paragraaf 3) luidt: Nee, er is een poging gedaan het post­modernisme in het vakgebied te incorporeren, met als voorlopig resultaat een aporie: de paradigma’s van organisatiekunde en -advisering en van post-modernisme blijken onverzoenbaar.
Antwoord 3 (páragraaf 4) luidt. de organisatiekunde zal zich misschien ontwikkelen tot organiseerkunde, maar dat is geen wezenlijke break-through omdat het doel en/of basisparadigma van organisatiekunde daarmee niet wordt verlaten of doorbroken: sturen en beheersen van de werkelijkheid.

Wanneer echter de organisatie-adviseur transformeert tot interventiekundi­ge (organisatie-advisering wordt interventiekunde) is er in elk geval in één opzicht wel sprake van een break-through of  identiteitssprong: een interven­tiekundige houdt zich niet bezig met het functioneren van organisaties of sa­menwerkingsprocessen (zoals de organisatie-adviseur), maar voegt iets toe aan of helpt beweging te brengen in het (vastgelopen) denken van mensen die ‘advies vragen, zonder echter zelf de inhoud of richting van dat denken te wil­~n sturen of beheersen. Anders dan de doorsnee organisatie-adviseur zet de
interventiekundige zich niet in voor een of ander mooi doel of belang: hij/zij
wil niet ‘het goede’ (helpen) bereiken en evenmin ‘het verkeerde’ (helpen) voorkomen. Een interventiekundige stelt zich niet op a(s dienaar, noch als bestrijder van de organisatocratie (of een ander stelsel), maar is altijd een be­langeloze buitenstaander in de relatie tot zijn/haar klant(en).
Hoe iemand vanuit die optiek, of vanuit de houdinglpositie van een buitenstaander, en vanuit een niet-paradigmatisch gebonden bewustzijn kan re­ageren op ‘klanten’, wordt uitvoerig beschreven in paragraaf 5. Die para­graaf is opgenomen in dit artikel, niet als een (vierde) antwoord op de oor­spronkelijke vraag van de redactie, maar ter nadere illustratie van de break­through die in paragraaf 4 wordt gesuggereerd

Essentieel is niet dat het arsenaal van interventies (het instrumentarium) van een interventiekundige ruimer is, en deels van een andere kwaliteit dan dat van een organisatieadviseur (uit het schema op pagina 157 blijkt dat een interventiekundige ook op metaparadigmatisch niveau interventies aanbiedt, wat een organisatieadviseur doorgaans niet zal doen) maar wel  en vooral dat een interventiekundige zich beperkt tot her anders doen worden van (de processen in) het bewustzijn van de klant, terwijl een organisatieadviseur zich doorgaans inzet voor het beter doen functioneren van de organisatie van de klant.



Wat ik met deze drie antwoorden beoog is:

Dat mijn denken zich niet altijd in die aangename toestand bevindt, blijkt wel uit het nu volgende betoog. 1k hoop dat de wetenschapsfilosoof Thomas Kuhn (naar wiens studie over de structuur van wetenschappelijke revoluties de titel van dit artikel verwijst — zie de start van paragraaf 6) er om zou kunnen glimlachen.

De vanzelfsprekendheid van de organisatocratie
Het onderscheiden van zijnswijzen en zienswijzen is theoretisch belang­wekkend, maar in de praktijk niet altijd eenvoudig. Meningen of zienswij­zen worden a! te vaak geponeerd en/of opgevat als de enige, echte waar­heid ofwel als ‘zijnswijzen’: ‘Organisaties bestaan: zij zijn fundamenteel goed, onmisbaar en onvermijdelijk’.
Welnu, is bet een ‘feit’ of een ‘interpretatie’, of volstrekte onzin dat de invloed van organisaties op het leven van de westerse mens steeds sterker wordt en zich in steeds meer domeinen van ons bestaan indringt en manifesteert? Is het onzin of zinnig om op te merken dat het leven van mensen, en zelfs het voortbestaan van alle leven, ondergeschikt is gemaakt en wordt opgeofferd aan de doelen, belangen, strategieën en uitwerpselen van pro­fit- en non-profit-organisaties?
Is het niet gewoon waar (in plaats van alleen maar de zienswijze van een cynicus) dat wij nog slechts leven in de arena van de. economie, volgens de Regie ‘mission statements’, verstrikt in de verleidingen van technologie en amusement, onder de terreur van pragmatisme en strategisch beleid, aangestuurd’ door manische managers naar de waan van Human Resour­ces• Management, kwaliteit, continuïteit en klantgerichtheid?

Zijn de directoraten, divisies, werkmaatschappijen, business units, pro­fit centers, sectoren en de daarboven gestelde holdings, moeders, DG’s, CVB’s, RvB’s en andere allerbe1angrijksten in onderwijs, gezondheids­zorg, openbaar bestuur, bedrijfsleven. of welzijnswerk voorbeelden van menselijke waardigheid of de als vanzelfsprekend geaccepteerde construc­ties van een beheerszuchtige mentaliteit’? Zijn zulke structuren noodzake­lijk of eigenlijk overbodig? Zijn dergelijke colleges niet een beetje potsier­lijk en pedant?
Op deze vragen zijn verschillende antwoorden mogelijk en, hoe tegen­strijdig ze onderling ook zullen zijn, elk antwoord is wel verdedigbaar: als zienswijze. Organisaties zijn nu eenmaal niet absoluut, objectief, feitelijk goed of slecht, overbodig of noodzakelijk, waardevol of verwerpelijk. Or­ganisaties ‘zijn’ niet iets, maar organisaties betekenen iets in het bewustzijn en in het leven van mensen. En dat iets varieert van een zegen voor de één tot en met een vijand voor een ander. Des te opmerkelijker is het dat het merendeel van de organisatieadviseurs zich niettemin schijnbaar klakkeloos en ongeneerd opstelt als trouwe en kritiekloze supporter van het fenomeen organisatie.

Organisatieadviseurs bedenken hoe organisaties moeten worden ingericht.en bestuurd of gemanaged om ‘goed’ te functioneren en te overleven, of zij verbeteren’ organisaties door iets te veranderen in de structuur of cultuur of strategie van zo’n sociale constructie.

In een brede stroom adviezen, cursussen, trainingen. seminars en workshops, ondersteund door duizenden pagina’s rapporten, artikelen en boeken, wordt managers door organisatiewetenschappers en -adviseurs ge­leerd wat ‘kritiscbe succesfactoren’ zijn, hoe zij moeten ‘flexibiliseren’, wie zij moeten dienen en hoe zij kunnen excelleren in kwaliteit. Vanuit allerlei disciplines die oorspronkelijk geen aandacht besteedden aan het fenomeen organisatie, zoals linguïstiek, artificial intelligence, theologie, psychiatrie, weerskunde of ‘turbulentiekunde’, politicologie, filosofie, kunst en thea­ter, storten de deskundigen zich als adviseur, docent of interim-manager gretig op en in organisaties om dezen de weg te wijzen naar mooie doelen zoals continuïteit, chaos, marktwaarde, ondernemen met mensen en leren dansen als een reus. Het gemeenschappelijke in deze eclectische grab­belton is de vooronderstelling dat organisaties moeten voortbestaan of ‘overleven’ en de.vanzelfsprekendheid dat managers daarvoor verantwoordelijk zijn.
Deze bias van organisatieadviseurs en de argeloze bezonnenheid of onverschilligheid van managers en anderen die zich beijveren voor het in stand houden van een beheerszuchtige organisatocratie, wordt nog nergens afgekeurd of pathologisch gevonden.
Kennelijk vindt niemand het vreemd dat mensen bun ‘beste krachten’ in dienst stellen van constructies en machten die diezelfde mensen reduceren tot instrumenten of ‘functionarissen’, die bet milieu vergiftigen, die de economie als ultieme maatstaf voor hun handelen hanteren en die ‘medewerkers’ trakteren op ‘functioneringsge­spr4ken’. Of vindt men deze zienswijze.te negatief?

Er is de wereld van de organisatie-adviseerderij, voor zover mij bekend (nog?) geen kritische avant-garde, laat staan van een duidelijk alternatieve’ anti-organisatie en -management’ beweging (zoals indertijd bijvoorbeeld de ‘anti-psychiatrie’ van de psychiaters R.D. Laing en D.G. Cooper, die zich krachtig distantieerden van de vanzelfsprekend­heden (of paradigma’s) van de gevestigde orde in hun vak).

Organisatie­adviseurs lossen problemen op, maar zij filosoferen of problematiseren niet. Waarom eigenlijk niet? Waarom zijn en waren er wel ‘anti’-bewegin­gen in de kunst (Dada), tegen de autoriteiten (Provo), tegen de mannen (feminisme), tegen het monopolisme van de empirische wetenschap (feno­menologie), tegen het roken, de auto en de kernbom, maar nog steeds niet tegen de arrogantie van de moderne overheerser: de organisatiekund(ig)e? Dat is in elk geval jammer want bet vak zou er beslist interessanter door worden en de professionals zelf wellicht wat wijzer of op z’n minst wijsgeri­ger.

Organisaties en management liggen in het brein van organisatiekundigen verankerd en vastgeroest als gegevens, als onbetwijfelbare feiten, als van­zelfsprekend ‘goede’ en ook noodzakelijke ‘zijnswijzen’ in plaats van als weliswaar mogelijke, maar weinig scherpzinnige of originele, en zeker niet meer superieure ‘zienswijzen’. Het zou elegant zijn als de organisatietheo­rie bet voorbeeld zou durven volgen van de quantumfysica, maar vermoedelijk zijn de gevestigde belangen daarvoor voorlopig nog te sterk. Voor de organisatiekundige is het duo ‘organisatie en management’ wat de twee­eenheid ‘materie en atoom’ ooit was voor de natuurkundige. Die laatste heeft inmiddels ontdekt dat de Newtoniaanse fysica voor een deel, en mis­schien wel geheel, berust op Kletsika, maar in de Taylor-, Mintzberg- en Morganiaanse organisatica is men er nog rotsvast van overtuigd dat de keizer kleren draagt en dat bet erom gaat de mooiste mode te ontwerpen..

Aan de vanzelfsprekendheid van organisatie en management wordt in deze kleermakerij niet getornd en organisatieadviseurs beschouwen het als hun eer en professie om binnen het kader van die vanzelfsprekendheid onderzoek te doen, methoden aan te reiken, oplossingen te bedenken en trainingen te geven. Zonder afschuw of verbazing, ja zelfs met instemming zien zij miljoenen mensen zich ‘in dienst’ stellen van organisaties om zich - -daar gehoorzaam te laten ‘aansturen’ door bet management, conform de strategieën, binnen de structuren en vooral ook met de ‘instrumenten’ die zij, adviseurs en deskundigen, hebben bedacht in sprakeloos makende, adembenemende, oogverblindende, seizoengebonden kleurstellingen en patronen. Hoe. organisatieadviseurs hun cosmetiek bedrijven, met welke soorten interventies en in welke uiteenlopende, maar altijd gracieuze stijlen zij hun klanten behulpzaam tegemoet hollen, adviseren, trainen en begeleiden, blijkt afhankelijk te zijn van hun individuele waarden, normen, visie en zelfvertrouwén.

De persoonlijke stijl en voorkeur van de adviseur heeft meer invloed op de aard en inhoud van zijn advies dan zijn diagnose van het probleem van de klant. Bovendien wordt ook die diagnose uiteraard gekleurd door de bril waarmee de adviseur om zich heen kijkt en luistert: adviseurs ‘zien’ bij de klant vooral dat wat zij kennen en kunnen. Zo’n outdekking is niet zo verrassend, maar zet wel vraagtekens bij de zin, de validi­teit en de relevantie van de organisatiekunde als wetenschap in het alge­meen en als kerndiscipline voor organisatieadviseurs in het bijzonder.

Misschien gaat het in veel ‘adviesprojecten’ alleen maar ogenschijnlijk om zulke gewichtig klinkende zaken als mission statements, strategische keuzen, kwaliteit en topstructuur. Onder de oppervlakte van deze blikken­mannentaal van managers en hun adviseurs speelt zich wellicht een veel in­teressanter ‘drama’ af: het zich pijnlijk bewust warden van de leegte, van de verveling, van de saaiheid van het leven in een maatschappij waar plas­tic, technologie, computers ,geld, televisie en amusement de toon zetten en waarin avontuur en natuur het veld hebben moeten ruimen voor de struc­tuur en cultuur van een kleurloze, smakeloze en levenloze organisatocratie van managers en organisatiekundigen

Voor een reflectie op het vak is het niet alleen van belang te weten hoe organisatieadviseurs hun werk doen. Verrassender is het verschijnsel dat steeds vaker aan organisatieadviseurs om advies wordt gevraagd en dat zij daardoor hun werk doen, op steeds ruimer schaal en vanuit een zich snel differentiërend arsenaal van ervaringen en vooropleidingen. De belang­stelling voor bet vak neemt toe, terwijl de identiteit en de contouren van de professie steeds ruimer en vager worden. Tegelijkertijd worden managers, dat wil zeggen de adviesvragers, in de vakbladen en boeken afgeschilderd als directe collega’s of concurrenten van God. De geleerden lijken te geloven dat bet lot van de wereld afhankelijk is geworden van de inzichten, sen­sitiviteit, creatieve vermogens, intuïtie en besluitvaardigheid van mana­gers. De besten onder hen warden toegejuicht als ‘winners’ (deze platitude is van Tom Peters in zijn ‘Thriving on Chaos’) en zij worden getypeerd als ‘empowered’, ‘koerszoekende’, ‘pathfinding’, ‘business athletes’ door res­pectievelijk Block, Zwart, Leavitt en Moss Kanter.

De modieuze hausse in Organisatie- en managementadviezen lijkt erop te wijzen dat de leidende elite de kluts goed kwijt en nu met organisatie­kundig kunst- en vliegwerk nog iets probeert te redden van de zaak. Tot nu toe, echter worden er inderdaad wel wat “zaken” of organisaties gered door dit soort adviseerderij, maar het zicht op de kul(t)s wordt daar niet helder van. Integendeel: organisaties groeien en bloeien, maar de wereld wil maar niet vrolijk en vriendelijk warden. Dat het dogma van de organisatocratie tot een geloof is geworden voor managers en miljoenen medewerkers in or­ganisaties, is tot daar aan toe. Maar dat organisatiewetenschappers en organisatieadviseurs dat geloof luidkeels blijven verkondigen is nogal sullig. Je hoeft toch bet postmoderne cultuurnihilisme niet overtuigend te vinden om ten minste te kunnen vermoeden dat de (westerse) wereld zich heeft la­ten verleiden tot en door ‘fatale strategieën’, zoals Jean Baudrillard ont­hutsend signaleert?2 Alleen al dat vermoeden zou de organisatieprofessio­nals behoedzaam kunnen maken en hen aansporen tot zoeken4naar andere waarden en waarheden dan wat bet dominerende vertoog van organisato­craten te bieden heeft. Met dit artikel hoop ik in elk geval aannemelijk te maken dat zo’n speurtocht perspectieven biedt voor een ‘break through’ in bet adviesvak.

Paradigma’s in de organisatiekunde
In de brede stroom van boeken en artikelen met betrekking tot organisatie en management en in de door niemand meer te overziene diversiteit van bezigheden van alle organisatieadviseurs in ons land, zijn met enige goede wil, naar mijn idee, momenteel drie dominante ‘mainstreams’ te onder­scheiden die elk een eigen ondersteuning bieden aan het rotsvaste vertrou­wen in organisaties en management, c.q. in de organisatocratie.
Deze stromingen noem ik hier, naar de aard van bet paradigma met betrekking tot vooruitgang dat elk van hen typeert, respectievelijk:
a.  positivisme;
b.  modernisme;
c.  spiritualisme.



De benaderingen verschillen van elkaar wat betreft hun opvattingen over de kwaliteit waar managers (en adviseurs) als persoon aan moeten voldoen en de instrumenten (‘tools’) en strategieën waarmee managers hun organi­saties moeten sturen, leidinggeven en motiveren. Ze stem,en overeen in hun beeld van de context waarin organisaties (en dus ook managers en adviseurs) opereren: anno 1991 zien zij die als turbulent, onzeker en onvoor­spelbaar, en dat, zo stellen zij doorgaans in alle ernst, stelt zeer hoge eisen aan het management van organisaties.

Om aan die zeer hoge eisen te kunnen voldoen biedt elke stroming een eigen pakket aan van theorieën, aanbevelingen, instrumenten en waarschuwingen. Deze voor managers onontbeerlijk geachte inzichten worden tegenwoordig bij voorkeur aangeboden .tijdens een seminar’ van ecu dag door vijf of meer superdeskundigen, of tijdens een genoeglijk ‘diner­pensant’ rondom een hooggeleerde.
De globale inhoud van de boodschap of preoccupatie van elk van de drie genoemde stromingen zal ik nu met wat steekwoorden, summiere beschrij­vingen en ecu enkel veelzeggend citaat proberen aan te geven.

Positivisme
In deze benadering is bet vertrouwde stelsel van zekerheden en idealen van de Verlichting herkenbaar. Via rationeel, analyserend, reducerend, lo­gisch redeneren en experimenteren kan de mens inzicht krijgen in de wer­kelijkheid. En dat niet alleen: met behulp van instrumenten is de werke­lijkheid te manipuleren, te maken, te sturen en te beheersen. Een enthou­siaste aanpak van deze positivistische benadering zal resulteren in snelle vooruitgang op de weg naar vrijheid, emancipatie en onafhankelijkheid. Ten slotte zal de mens heersen over de werkelijkheid.

Wie in de traditie van de Verlichting is grootgebracht, is getraind in deugden als: voorspellen, structureren, identificeren en argumenteren. De positivist veronderstelt dat stilstand achteruitgang betekent en daar is hij fel tegen. Expansie is vooruitgang en meten leidt tot weten. Het werk van positivisten bestaat uit bet construeren en implementeren van instrumenten, modellen, methoden, technieken, structuren, procedu­res, strategieën, beleidsnota’s, kwaliteitsprojecten, beoordelingsformulie­ren, stappenplannen en management-games. Zij leven in hun computer, trainen gespreks-’technieken’ en geloven in time-management. Dit paradigma, oftewel dit ideaal van een wetenschappelijke en pragmatische cultuur heeft inmiddels veel moois en begerenswaardigs opgeleverd: van gloeilampen tot raketten, van stoommachines tot files van bureaucratie tot business-unit, van taylorisme tot intrapreneuren, van sensitivity-training tot functioneringsgesprekken en van aalmoes tot flexibele, systemati­sche personeelsbeoordeling en -beloning. Kortom: vooruitgang!

Een consequentie van deze vooruitgang is dat de directe, spontane, per­soonlijke interactie van een individu met zijn/haar omgeving is vervangen door een indirecte, gereguleerde en functionele communicatie met en over abstracties (‘klant’, ‘organisatie’, ‘beleid’), in steriele conference-rooms vol audiovisuals. Het trio ‘instrument, systeem, sturing’ heeft als bet ware bet trio ‘persoon, situatie, spontane interactie’ uit bet werk en de levens­wijze van positivisten verdrongen. Zij communiceren bij voorkeur met en via instrumenten en zij vertellen een ander eerder hun faxnummer dan hun gevoel

In de positivistische organisatiekunde is ook de mens zelf instrument ge­worden ten dienste van een of meer sociale constructies. Wie ‘s morgens op de werkplek verschijnt, wordt verondersteld daar niet uitbundig tot leven te komen, maar zich te beperken tot functioneren zoals beschreven in een functiebeschrijving. Waar positivisten managen wordt aangestuurd op kwaliteit, klantgerichtheid, kostenbesef en continuïteit. Daar verscbraalt een mens” tot instrument, het leven tot loopbaan, dezie1 tot Human Resource en de dialoog tot ‘functioneringsgesprek’. Het positivisme redu­ceert de werkelijkheid tot overzichtelijke beheersbare categorieën.
verder

Naar andere artikelen

Home