De Bewustzijnsfabriek®

Adviseren is een voortdurende intake


F. Verhaaren en E. Drukker
augustus 2002

Positionering van de intake
Een klassieke gedachte is dat het adviesproces in fasen(1) zou zijn op te delen: de intake, de diagnose, (besluitvorming over) plan van aanpak, de implementatie en tenslotte een vorm van evaluatie. In deze gedachte vormt de intake het begin van elk adviesproces, waarin opdrachtgever en adviseur met elkaar vaststellen wat de opdracht inhoudt en die eindigt wanneer zij overeenstemming hebben bereikt over de adviesopdracht. Soms duurt een intake maar één kort gesprek, soms wil een adviseur met een aantal personen en groepen spreken alvorens de offerte op te stellen. In deze zin begint elk adviesproces met een intake. Maar het onbevredigende van deze gedachtegang is dat daarna het adviseren enkel een kwestie zou zijn van het uitvoeren van deze opdracht. Immers, al werkende verschuiven probleemdefinitie en aanpak nogal eens en zijn nieuwe onderhandelingen nodig. Een heel andere en volgens ons meer adequate gedachte(2) is daarom dat dit onderhandelingsproces tussen opdrachtgever en adviseur niet alleen bij het begin maar gedurende de hele advisering cyclisch aan de orde is. Wat dramatisch uitgedrukt: "het adviesproces is één voortdurende intake".
Het doel van de intake is dat opdrachtgever en adviseur overeenstemming bereiken over de adviesopdracht. Dit is wat ons betreft meer dan een juridische overeenstemming, nodig om de offerte c.q. opdrachtbevestiging te ondertekenen. Een intakefase dient er ook voor dat een basis van vertrouwen wordt gelegd tussen opdrachtgever en adviseur, nodig voor beiden om in het adviesproces goed te kunnen opereren. Een goede intake levert de klant bovendien altijd meer duidelijkheid op over zijn probleem en over de aanpak -of hij nu doorgaat met de adviseur of niet. Om het keuzeproces voor beiden zo vrij mogelijk te laten brengen de meeste adviseurs een intake niet in rekening, tenzij een meer uitgebreid vooronderzoek wordt overeengekomen. Soms doen adviesbureaus voor eigen rekening zeer uitgebreid en kostbaar vooronderzoek, maar veelal wordt dit gezien als een investering om meerdere adviesopdrachten in de betreffende branche te kunnen verwerven.
Bij een intake passeren een heleboel punten de revue: wat is volgens de opdrachtgever de probleemstelling? Wie hebben er allemaal last van? Hoe kijken anderen binnen en buiten de organisatie tegen de probleemstelling aan? Hoe is het probleem eigenlijk ontstaan en wat heeft men er tot nu toe aan gedaan? Hoe komt het dat het nog niet is opgelost? Waarom is er een adviseur nodig en waarom lost de opdrachtgever het niet zelf op? Is het denkbaar dat het probleem slechts een symptoom is van een dieperliggende oorzaak? Hoe belangrijk is het probleem en hoe erg is het, als het niet wordt opgelost? Welke relatie heeft de opdrachtgever tot het ontstaan en voortduren van het probleem? Wie zouden betrokken moeten worden bij de vaststelling en/of de aanpak van het probleem? Welke condities stelt de opdrachtgever bij de aanpak van het probleem? Welke eisen stelt de adviseur daarbij? Welke gegevens heeft de adviseur verder nodig om aan de slag te kunnen gaan (beleidsplannen, financiële gegevens, marktgegevens, etc).

Gedachtenspinsels
Het lastige van een intake is dat we steeds praten over "een probleem". Wij verdienen ieder al meer dan dertig jaar de kost met het aanpakken van problemen, maar het moet ons van het hart: in al die jaren hebben we nog nooit één probleem echt gezien, laat staan kunnen aanraken. Sterker nog, als je aan honderd mensen in een organisatie vraagt wat daar de problemen zijn krijg je meestal bijna honderd verschillende antwoorden. We zijn er dan ook van overtuigd geraakt: in tegenstelling tot wat menig adviseur wil doen geloven bestaan problemen helemaal niet! Het zijn enkel gedachtespinsels in de hoofden van mensen.
Wat de één een probleem vindt is voor de ander een uitdaging of zelfs helemaal geen probleem. In jargon gesteld: problemen zijn reïficaties(3) , dus tot ding gemaakte abstracties. Zo spreken we in ons taalgebruik met gemak over "de NS, die wil privatiseren", maar niemand heeft ooit "de NS" gezien, laat staan dat die iets wil. Zo spreken we ook over "de organisatie", "het management" en ook "het probleem". Allemaal abstracties, die zo verankerd zijn in ons denkproces en taalgebruik dat we aannemen dat deze abstracties op zich zelf zouden bestaan, zelfs bepaalde eigenschappen hebben en vanuit zichzelf zouden handelen, willen, etc. In al die gevallen vergeten we echter dat het om subjectieve constructies van mensen gaat en daar begint al een lastig methodisch probleem. Als een manager zegt: "de cultuur van deze organisatie is een probleem", is hier dan sprake van een hoogst individuele verzuchting of is het zonneklaar dat een adviseur meteen een cultuuronderzoek met allerlei cultuurinterventies moet doen? Nog los van het feit dat "cultuur" sowieso al een containerbegrip is, wanneer spreek je objectief over een problematische cultuur, en wanneer is een cultuur geen probleem? Als de helft plus 1 één in de organisatie dat zegt? Is probleemdiagnose onderworpen aan de wetten van de democratie? Adviesprocessen die zich richten op "slecht functionerend management" of iets dergelijks wekken vaak wel die indruk. Op deze methodische hobbel komen we in de volgende paragraaf uitgebreid terug.
Al met al is de intakefase wel een heel cruciale periode: hier wordt inhoudelijk de basis gelegd voor de koers van het adviesproces (en die kan de adviseur later niet makkelijk zonder schade voor eigen geloofwaardigheid bijstellen) en krijgt de opdrachtgever qua werkproces een demonstratie van hoe het verdere adviesproces zou kunnen gaan verlopen.
 In zo'n geval betekent een intake inderdaad het helder krijgen van de gewenste opdrachtspecificaties en de vereiste oplossingscondities. Hierbij past noodzakelijkerwijs een vooral instrumentele en utilitaire relatie tussen adviseur en opdrachtgever. Gevolg daarvan is dat bij servicing een scheiding tussen intake en uitvoering heel gebruikelijk is: de intake wordt door een senior of partner gedaan, terwijl de uitvoering aan andere (meestal minder ervaren) krachten kan worden overgelaten. Dit is consistent met de meer instrumentele werkrelatie.

Overigens is het niet zo dat het terrein van management servicing met objectieve criteria af te grenzen is. Wanneer moet je als adviseur genoegen nemen met een afgemeten opdracht en niet doorvragen?

Is een vraagstelling altijd wat hij lijkt? Gelukkig lossen de meeste ervaren opdrachtgevers dit vraagstuk voor de adviseur op: zij weten precies wie ze moeten hebben als er sprake is van capaciteit inhuren en bij wie ze moeten zijn voor meer tegenspel. De adviseur, die zijn professionele opstelling inruilt voor een meer service-gerichte benadering, loopt overigens wel de nodige risico's. De accountancy heeft dat onlangs mogen ervaren. Van belang is de voorwaarden voor servicing in het oog te houden: bekende problemen en daarbij behorende routinematige oplossingen.

Er is ook nog een commerciële verwording van de servicing variant(4). Hier probeert een slimme adviseur, die zijn koffer al vol heeft met bepaalde oplossingen, díe woorden in het betoog van de klant te vinden die hem legitimeren zijn oplossingen ter tafel te brengen. Onder het motto van "wij denken met U mee" worden enkel die oplossingen en / of producten ingebracht die de adviseur en zijn bureau graag willen verkopen. Het is deze gretige opstelling die het advieswerk bij veel klanten een slecht imago heeft bezorgd en de roep om onafhankelijk tegenspel heeft versterkt.


Professionele onafhankelijke advisering
Deze aanpak is aan de orde wanneer de probleemstelling complex is en/of de aanpak nog nieuw is. Juist in die situaties is het verstandig er rekening mee te houden dat de opdrachtspecificaties zelf bronnen kunnen zijn van problemen. Immers, als er niet enkel sprake is van uitbesteding wegens capaciteitstekort bij de opdrachtgever, dan stapt deze niet zó maar naar een adviseur toe. Dan speelt er al een tijdje een probleem en heeft de klantorganisatie meestal ook al zelf enige tijd geprobeerd het probleem op te lossen. Met andere woorden: de klantorganisatie heeft zich zelf al een beeld gevormd wat er aan de hand is, al een aanpak geprobeerd, maar is er desalniettemin niet in geslaagd resultaat te behalen. Technisch gesproken: de klant is met zijn vertrouwde aannames en patronen het probleem te lijf gegaan, maar blijkt het verkeerde repertoire te hebben aangesproken. Het ging niet om een routinematige maar om een innovatieve benadering! Dan moet de adviseur dus verdacht zijn op die aannames en patronen zelf! Professionaliteit in dergelijke omstandigheden uit zich dan in het weerstaan van de roep om klantgerichtheid en van de druk om mee te gaan in de verwachtingen en opdrachtformulering van de klant (collusie)(5). Onafhankelijkheid is juist geboden om te onderzoeken ("deconstrueren")(6) of wellicht in deze begincondities al niet de bron van veel problematiek schuilt. Wat is de bijpassende methodologie voor zo'n aanpak?

Zoals in de inleiding al gesteld: het is niet zo dat na de intakefase nooit meer over de probleemstelling en aanpak wordt gesproken. Heel vaak juist wel! Daarin is de intake niet uniek, hoogstens in zijn focus op de contractering tussen twee partijen over ieders rol in het adviesproces. In de intake zijn als het goed is in de kiem eigenlijk alle hoofdprocessen van advisering al aanwezig. In die zin kan de intake als een leerzame demonstratie worden gezien voor wat de klant later mag verwachten. Ook als later zou blijken dat de aanpak meer in het uitvoerende vlak terechtkomt, is een intake volgens de hier genoemde lijnen aan te bevelen. Je weet ten slotte nooit zeker of de opdrachtgever het bij het rechte eind heeft. verder

Naar andere artikelen

Home